A formação da estratégia como um processo de transformação
quarta-feira, 19 de agosto de 2009
terça-feira, 28 de julho de 2009
segunda-feira, 27 de julho de 2009
A Escola de Configuração
Tendo como subtítulo “a formação de estratégia como um processo transformação”, esta escola é a última apresentada por Mintzberg et al (2000), com a pretensão de resolver as diferenças conceituais entre as demais escolas, assim como de superar os conflitos entre “deliberacionistas” e “emergentistas” e entre “prescritores” e “descritores”.
Na verdade, as expressões “configuração” e “transformação”, utilizadas no título e no subtítulo, respectivamente, representam dois tipos de momentos organizacionais, que se sucedem e se contrapõem. A configuração representa estados da organização; a transformação representa mudanças. Nas palavras de Mintzberg et al (2000) “a escola de configuração faz isso: descreve a estabilidade relativa da estratégia dentro de determinados estados, interrompidos por saltos –
ocasionais e mesmo enormes – para novos estados” (p.222).
Premissas:
1. Na maior parte das vezes, uma organização pode ser descrita em termos de algum tipo de configuração estável de suas características: para um período distinguível de tempo, ela adota uma determinada forma de estrutura adequada a um determinado tipo de contexto, o que faz com que ela se engaje em determinados comportamentos que dão origem a um determinado conjunto de estratégias.
2. Esses períodos de estabilidade são ocasionalmente interrompidos por algum processo de transformação – um salto quântico para outra configuração.
3. Esses estados sucessivos de configuração e períodos de transformação podem se ordenar ao longo do tempo em seqüências padronizadas, por exemplo, descrevendo ciclos de vida de organizações.
4. Portanto, a chave para a administração estratégica é sustentar a estabilidade ou, no mínimo, mudanças estratégicas adaptáveis a maior parte do tempo, mas reconhecer periodicamente a necessidade de transformação e ser capaz de gerenciar esses processos de ruptura sem destruir a organização.
5. Assim sendo, o processo de geração de estratégia pode ser de concepção conceitual ou planejamento formal, análise sistemática ou visão estratégica individual, socialização coletiva ou a simples resposta às forças do ambiente; mas cada um deve ser encontrado em seu próprio tempo e contexto. Em outras palavras, as próprias escolas de pensamento sobre formação de estratégia representam configurações particulares.
6. As estratégias resultantes assumem a forma de planos ou padrões, posições ou perspectivas ou meios de iludir; porém, mais uma vez, cada um a seu tempo e adequado à sua situação. (Mintzberg et al, 2000. p.224).
Críticas:
1.Dicotomia (empresas estáticas ou com alta velocidade de mudança).
2. A categorização excessiva pode distorcer as estratégias.
Fonte: http://www.robertopinto.com/pdf/apostila
Na verdade, as expressões “configuração” e “transformação”, utilizadas no título e no subtítulo, respectivamente, representam dois tipos de momentos organizacionais, que se sucedem e se contrapõem. A configuração representa estados da organização; a transformação representa mudanças. Nas palavras de Mintzberg et al (2000) “a escola de configuração faz isso: descreve a estabilidade relativa da estratégia dentro de determinados estados, interrompidos por saltos –
ocasionais e mesmo enormes – para novos estados” (p.222).
Premissas:
1. Na maior parte das vezes, uma organização pode ser descrita em termos de algum tipo de configuração estável de suas características: para um período distinguível de tempo, ela adota uma determinada forma de estrutura adequada a um determinado tipo de contexto, o que faz com que ela se engaje em determinados comportamentos que dão origem a um determinado conjunto de estratégias.
2. Esses períodos de estabilidade são ocasionalmente interrompidos por algum processo de transformação – um salto quântico para outra configuração.
3. Esses estados sucessivos de configuração e períodos de transformação podem se ordenar ao longo do tempo em seqüências padronizadas, por exemplo, descrevendo ciclos de vida de organizações.
4. Portanto, a chave para a administração estratégica é sustentar a estabilidade ou, no mínimo, mudanças estratégicas adaptáveis a maior parte do tempo, mas reconhecer periodicamente a necessidade de transformação e ser capaz de gerenciar esses processos de ruptura sem destruir a organização.
5. Assim sendo, o processo de geração de estratégia pode ser de concepção conceitual ou planejamento formal, análise sistemática ou visão estratégica individual, socialização coletiva ou a simples resposta às forças do ambiente; mas cada um deve ser encontrado em seu próprio tempo e contexto. Em outras palavras, as próprias escolas de pensamento sobre formação de estratégia representam configurações particulares.
6. As estratégias resultantes assumem a forma de planos ou padrões, posições ou perspectivas ou meios de iludir; porém, mais uma vez, cada um a seu tempo e adequado à sua situação. (Mintzberg et al, 2000. p.224).
Críticas:
1.Dicotomia (empresas estáticas ou com alta velocidade de mudança).
2. A categorização excessiva pode distorcer as estratégias.
Fonte: http://www.robertopinto.com/pdf/apostila
A Escola Ambiental
A Escola Ambiental trata do conjunto de forças externas à organização e que os teóricos chamam de "ambiente". A geração da estratégia nesta escala se dá por espelhamento, reagindo a um ambiente que estabelece regras. Ele posiciona o ambiente como uma dá três forças centrais no processo, ao lado de liderança e organização. O questionamento que se faz normalmente é, se os líderes realmente possuem opções estratégicas em relação ao ambiente externo. Outras escolas também consideram o ambiente externo, porém com abordagens diferentes. Em relação aos estrategistas, a evolução dentro das escolas se deu desde aqueles pertencentes à direção da empresa, descendo a hierarquia é se espalhando pela organização. Na escola Ambiental, o próprio ambiente externo assume o comando e dita as regras.
Premissas:
1- O Ambiente, apresentando-se à organização como um conjunto de forças gerais, é o agente central no processo de geração de estratégia.
2- A organização deve responder a essas forças, ou será "eliminada".
3- Assim, a liderança torna-se um elemento passivo para fins de ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada pela organização.
4- As organizações acabam se agrupando em nichos distintos do tipo ecológico, posições nas quais permanecem até que os recursos se tornem escassos ou as condições demasiado hostis. Então elas morrem.
Visão De Contingência: A escola Ambiental provem da "teoria da Contigência" , que surgiu para se opor as afirmações conflitantes da Administração Clássica, de que há uma maneira melhor de para dirigir uma organização. Para os teóricos contingenciais tudo depende, do porte da organização, da sua tecnologia, da estabilidade do seu contexto, da hostilidade externa. Assim, começaram a identificar as dimensões do ambiente responsável pelas diferenças nas organizações. MINTZBERG –Resumiu em quatro grupos:
1- Estabilidade: varia de estável a dinâmico, sem regras e com desfechos inesperados.
2- Complexidade: varia de simples a complexo. Cabe ressaltar que um ambiente complexo pode ser transformado num ambiente simples através de racionalização.
3- Diversidade de Mercado: Varia de integrados a diversificados.
4- Hostilidade: Varia de favorável a hostil. A hostilidade e influenciada pela concorrência, pelas relações da organização com sindicatos, governos e outros grupos de recursos.
Pesquisadores: HANNAM E FREEMAN (1977) A maior expressão da escola Ambiental é a chamada "ecologia da população". Seus seguidores olham as organizações à distância, em termos de comportamento coletivo. É o ambiente que estabelece os critérios de permanência no mercado. Segundo Hannam, as organizações que tiram o máximo do ambiente são chamadas "especialistas" e enfatizam a eficiência. Aquelas que mantém reservas estratégicas são chamadas "generalistas" e enfatizam a flexibilidade.
Visão dos Ecologistas: Direcionada para as deficiências que ameaçam as organizações: - deficiência de ser novo; - do envelhecimento; - da pequenez; - da adolescência (transição entre a infância e maturidade de uma organização). Hage (1976) afirmou que as organizações escolhem suas restrições e, assim, restringem suas opções.
Premissas:
1- O Ambiente, apresentando-se à organização como um conjunto de forças gerais, é o agente central no processo de geração de estratégia.
2- A organização deve responder a essas forças, ou será "eliminada".
3- Assim, a liderança torna-se um elemento passivo para fins de ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada pela organização.
4- As organizações acabam se agrupando em nichos distintos do tipo ecológico, posições nas quais permanecem até que os recursos se tornem escassos ou as condições demasiado hostis. Então elas morrem.
Visão De Contingência: A escola Ambiental provem da "teoria da Contigência" , que surgiu para se opor as afirmações conflitantes da Administração Clássica, de que há uma maneira melhor de para dirigir uma organização. Para os teóricos contingenciais tudo depende, do porte da organização, da sua tecnologia, da estabilidade do seu contexto, da hostilidade externa. Assim, começaram a identificar as dimensões do ambiente responsável pelas diferenças nas organizações. MINTZBERG –Resumiu em quatro grupos:
1- Estabilidade: varia de estável a dinâmico, sem regras e com desfechos inesperados.
2- Complexidade: varia de simples a complexo. Cabe ressaltar que um ambiente complexo pode ser transformado num ambiente simples através de racionalização.
3- Diversidade de Mercado: Varia de integrados a diversificados.
4- Hostilidade: Varia de favorável a hostil. A hostilidade e influenciada pela concorrência, pelas relações da organização com sindicatos, governos e outros grupos de recursos.
Pesquisadores: HANNAM E FREEMAN (1977) A maior expressão da escola Ambiental é a chamada "ecologia da população". Seus seguidores olham as organizações à distância, em termos de comportamento coletivo. É o ambiente que estabelece os critérios de permanência no mercado. Segundo Hannam, as organizações que tiram o máximo do ambiente são chamadas "especialistas" e enfatizam a eficiência. Aquelas que mantém reservas estratégicas são chamadas "generalistas" e enfatizam a flexibilidade.
Visão dos Ecologistas: Direcionada para as deficiências que ameaçam as organizações: - deficiência de ser novo; - do envelhecimento; - da pequenez; - da adolescência (transição entre a infância e maturidade de uma organização). Hage (1976) afirmou que as organizações escolhem suas restrições e, assim, restringem suas opções.
A Escola Cultural
“A corporação não tem uma cultura, ela é uma cultura”.
Na Escola Cultural, a oitava das Escolas do Pensamento Estratégico, os processos de formação da estratégia nascem em função da estrutura, do estágio, da força e do contexto cultural da organização.
A cultura organizacional, ao contrário do poder que fragmenta uma coletividade e serve à interesses individuais; assume o papel integrador e aponta para os interesses coletivos tentando preservar a estabilidade estratégica, quando não resistindo ativamente às mudanças.
Vendo a cultura de fora da organização, ela pode assumir uma posição objetiva sobre as razões pelas quais as pessoas se comportam e assumem um caráter único nos relacionamentos sociais e econômicos, enquanto que, vista de dentro o processo é visto como subjetivo e interpretativo baseado numa lógica abstrata.
O estudo da dimensão cultural nas organizações começou nos anos 70 no trabalho pioneiro de estudiosos suecos, porém sem grande repercussão. A percepção da cultura como a “mente” das organizações, aconteceu nos anos 80 com o sucesso das corporações japonesas, pois uma cultura rica, com um forte conjunto de crenças compartilhadas apaixonadamente por seus membros distingue a organização de todas as outras.
Cultura e estratégia:
As posturas administrativas derivadas da cultura influenciam a estratégia nos aspectos de:
1. Estilo de tomada de decisões: atuando como filtro ou lente que alteram as percepções e estabelecem premissas nas decisões dos tomadores de decisão.
2. Resistência a mudanças estratégicas: o compromisso comum com as crenças encoraja a consistência no comportamento da empresa, desencorajando mudanças.
3. Superação da resistência: a consciência das cresças enraizadas que provoquem impedimentos deve empreender revisões e orientar os dirigentes a desenvolver um consenso de busca da flexibilidade e inovação.
4. Valores dominantes: empresas bem-sucedidas são norteadas por valores-chave (atendimento, qualidade, flexibilidade) que provêem a vantagem competitiva.
5. Cultura material: crenças e valores criam objetos e estes moldam a cultura; os recursos tangíveis e intangíveis interagem com os membros da organização na produção da cultura material.
6. Cultura como recurso-chave: a empresa não deve ser vista como a soma de ativos tangíveis e sim como sua cultura desenvolveu os ativos intangíveis - seu capital de conhecimentos - que lhe dá a vantagem competitiva sustentada.
7. A formação da estratégia é visto como um processo coletivo.
Premissas
A formulação de estratégias obedece à premissas orientadas pelo contexto cultural da organização:
1. A formação da estratégia é um processo de interação social baseada nas crenças e modelos comuns aos membros da organização.
2. O individuo adquire essas crenças num processo de aculturação ou socialização de forma tácita e por vezes reforçada por doutrinação.
3. Os membros da organização reconhecem parcialmente crenças que sustentam a cultura sendo que suas origens e explicações permanecem obscuras.
4. A estratégia pode ser entendida como deliberada na forma de perspectiva enraizada em intenções coletivas e refletidas nos padrões de recursos e capacidades responsáveis pela sua vantagem competitiva.
5. A cultura desencoraja estratégias emergentes e defende a manutenção da estratégia deliberada vigente aceitando quando muito, mudanças de posição dentro da perspectiva global da organização.
6. Estratégias de origem prescritivas ou descritivas são igualmente aceita desde que não confrontem sua cultura.
Considerações:
A Escola favorece o desenvolvimento de estratégias fundamentadas em suas crenças e valores, isto é, estratégias orientadas pela cultura almejam o interesse coletivo consistente com a cultura instalada e o status quo.
Aqui, a formulação de estratégias passa necessariamente pelos objetivos permanentes da empresa (missão), pelos objetivos situacionais (visão) e pelos valores da organização (crenças) proporcionando uma orientação coesa com sua cultura.
Fonte: Wagner Herrera é consultor com formação em Ciência da Computação e Engenharia de Produção pela Universidade Mackenzie e graduando em Administração Estratégica (lato sensu) na Faculdade Camões (CEDAEM) - Curitiba – PR; e cursos na área de Planejamento Organizacional. - wagherrera@yahoo.com.br
Fonte: Wagner Herrera é consultor com formação em Ciência da Computação e Engenharia de Produção pela Universidade Mackenzie e graduando em Administração Estratégica (lato sensu) na Faculdade Camões (CEDAEM) - Curitiba – PR; e cursos na área de Planejamento Organizacional. - wagherrera@yahoo.com.br
A Escola de Poder
A Escola de Poder caracteriza a formação de estratégia como um processo aberto de influência, enfatizando o uso de poder e política para negociar estratégias favoráveis a determinados interesses.
As relações de poder cercam as organizações e também podem inspirá-las. A escola de poder se caracteriza por dois tipos: o poder micro, que lida com o jogo de política e o poder macro, que diz respeito ao uso de poder pela organização. Um exemplo do poder micro é constituído pelos conflitos que giram em torno do fechamento de uma divisão. Já do poder macro é constituído quando uma organização à beira da falência pressiona o governo para obter garantias para empréstimos. Uma focaliza os agentes internos em conflito com seus colegas, em geral por interesses próprios. Já a outra vê a organização agindo em seu próprio interesse em conflito, ou cooperação, com outras organizações.
Poder Micro
Os defensores desta escola acreditam que não é possível formular estratégias ótimas. As metas concorrentes de indivíduos e coalizões garantem que qualquer estratégia pretendida irá ser perturbada e distorcida a cada passo do caminho. As pessoas jogam todos os tipos de “jogos políticos” em organizações. Segue alguns exemplos de jogos políticos em organizações: Jogo da insurgência; Jogo da contra-insurgência; Jogo do Patrocínio; Jogo de formação de Alianças; Jogo de formação de Impérios; Jogo da Orçamentação; Jogo de Perícia; Jogo do Domínio; Jogo de linha versus assessoria; Jogo de lados rivais; Jogo de candidatos estratégicos. Jogo se soprar o apito; Jogo dos fofoqueiros.
Bolman e Deal (1997) formularam as seguintes proposições a respeito do mundo da política organizacional:
1- Organizações são coalizões de vários indivíduos e grupos de interesse;
2- Existem diferenças duradouras, entre os membros de coalizões, em valores, crenças, informações, interesses e percepções da realidade;
3- A maior parte das decisões importantes envolve a alocação de recursos escassos – quem obtém o quê;
4- Recursos escassos e diferenças duradouras dão ao conflito um papel central nas dinâmicas organizacionais e tornam o poder o recurso mais importante;
5- Metas e decisões emergem de barganhas, negociações e manobras em busca de posições entre os diferentes interessados.
Grupos subordinados podem entrar nos processos de determinação e distorção de estratégias. Assim, a escola de poder pressiona pela melhor compreensão do papel dos indivíduos organizados ou não na formulação ou reformulação de comportamentos. A escola de poder também sugere que as estratégias oriundas desse processo não são necessariamente ótimas. Elas irão refletir os interesses dos grupos mais poderosos na organização.
Quase todas as organizações imagináveis, privadas e públicas, são, moderada ou ocasionalmente, políticas. Só as menores ou dirigidas da forma mais autocrática podem evitar totalmente a política aberta durante algum tempo. Por outro lado, algumas organizações são inteiramente capturadas por políticas; assim cada decisão estratégica torna-se um campo de batalha. O local se transforma em uma “arena” política, não muito diversa dos governos em sua forma mais amarga.
É em épocas de mudanças difíceis, quando o poder sempre é realinhado de maneira imprevisível, que surgem as arenas políticas em organizações até então saudáveis. Nessas condições, muitas coisas mudam de donos e as pessoas sentem-se particularmente inseguras. Tudo isso cria conflitos políticos, em especial na formação de estratégia, na qual as apostas são altas.
A política causa efeitos prejudiciais às organizações. Ela é divisiva e onerosa, consome energias que poderiam ser dedicadas a clientes. Ela também pode conduzir a todos os tipos de aberrações: a sustentação de centros de poder separados ou a introdução de novos centros injustificados, ou mesmo à paralisia de um sistema até o ponto em que o funcionamento é interrompido. Afinal, a finalidade de uma organização é produzir bens e serviços e não prover uma arena na qual as pessoas possam lutar entre si.
Existem, em quase todas as organizações, três sistemas cujos meios podem ser descritos como legítimos, significando que seu poder é reconhecido oficialmente: autoridade formal, cultura estabelecida e expertise certificado. Mas esses meios são, às vezes, usados na busca de fins que são ilegítimos. Então, um quarto sistema, a política, cujos os meios não são formalmente legítimos, pode ser usado em busca de fins que são, de fato legítimos. Podemos elaborar a este respeito em quatro pontos específicos:
1 – A política como sistema de influência pode atuar de forma darwiniana para assegurar que os membros mais fortes de uma organização sejam colocados em posições de lideranças;
2 – A política pode assegurar que todos os lados de uma questão sejam plenamente debatidos, ao passo que os outros sistemas de influência podem promover somente um;
3 – A política pode ser exigida para estimular as mudanças necessárias que estão bloqueadas pelos sistemas de influência mais legítimos. A autoridade concentra pode no alto da hierarquia, muitas vezes nas mãos dos responsáveis pelas estratégias existentes. A perícia concentra poder nas mãos de peritos mais graduados, não nos subalternos, que podem possuir as aptidões mais novas. Analogamente, a cultura tende a ser enraizada no passado, na tradição e assim pode atuar como um obstáculo às mudanças. Diante dessas resistências, a política pode funcionar como uma espécie de “mão secreta invisível” para promover as mudanças necessárias.
4 – A política pode facilitar o caminho para execução das mudanças. Por exemplo, os altos executivos usam com freqüência a política para obter aceitação para suas decisões, formando alianças para realizá-las.
Assim a política pode nos irritar, mas também pode nos ser útil.
Poder Macro
O poder micro trata de indivíduos e grupos dentro da organização. O poder macro, comparativamente, reflete a interdependência de uma organização com seu ambiente. As organizações precisam lidar com fornecedores e compradores, sindicatos e concorrentes, bancos de investimentos e reguladores governamentais, para não mencionar uma lista crescente de grupos de pressão que podem visar uma ou outra das suas atividades. A estratégia de uma perspectiva de poder macro consiste, em primeiro lugar, do gerenciamento das demandas desses agentes e, em segundo lugar, de se fazer uso seletivo dos mesmos em benefício da organização.
Segundo Pfeffer e Salancik, em sua obra pioneira “The external control of organizations” (1978) as organizações podem tentar alterar o ambiente de forma que este fique adequado às capacidades delas. A primeira alternativa é a base da escola ambiental e a segunda é do poder macro. – o processo de influenciar ou negociar com o ambiente externo ao invés de reagir ao mesmo.
Uma organização tem três estratégias básicas à sua disposição:
1 – Uma organização pode simplesmente lidar com cada demanda à medida que ela surge. Este é outro exemplo da atenção às metas de Cyert e March (1963), mas no nível de poder macro. Ao invés de tentar resolver demandas conflitantes de uma só vez, ela lida com uma por vez, por exemplo, preocupando-se a respeito de demandas financeiras prementes e depois voltando-se para questões de participação de mercado.
2 – Uma organização pode ocultar e revelar estrategicamente as informações. Desta maneira, ela pode manipular as expectativas e moldar os resultados. Um grupo está satisfeito em relação àquilo que espera obter, por aquilo que obteve no passado e pelo que os grupos concorrentes obtiveram. Assim, os funcionários podem estar dispostos a renunciar a aumentos salariais quando a empresa está perto da bancarrota e os fornecedores, credores e proprietários também estão sofrendo. Se os funcionários descobrissem que os proprietários estavam, de fato, tendo lucro, eles ficariam muito irritados. É do interesse da organização fazer com que cada grupo ou organização sinta que está conseguindo, em termos relativos, o melhor acordo.
3 – Uma organização pode jogar um grupo contra outro. Por exemplo, as demandas de funcionários públicos por salários mais altos podem ser colocadas diante das demandas dos grupos de cidadãos locais por impostos mais baixos.
“Redes”, “estratégia coletiva”, “empreendimentos conjuntos” e outras “alianças estratégicas” e “terceirização estratégica” fazem parte do novo vocabulário de administração estratégica.
Redes: à medida que as empresas ampliaram seus relacionamentos entre si, em amplitude e principalmente em profundidade, os pesquisadores tomaram conhecimento e um modelo de rede foi desenvolvido. As organizações não operam isoladas, mas em complexas redes de interações com outros agentes e organizações, inclusive fornecedores, concorrentes e clientes.
Estratégia Coletiva: A expressão estratégia coletiva foi criada por Graham Astley e Charles Fombrun (1983) para descrever a natureza “conjunta” da formação de estratégia entre os membros de uma rede. Eles afirmavam que, além das estratégias corporativas (em que negócio devemos estar?) e da estratégia de negócios (em que condições deveremos concorrer em cada negócio?), as organizações precisam desenvolver estratégias no nível coletivo para lidar com suas complexas interdependências.
Alianças Estratégicas: Trata-se de uma variedade e diferentes arranjos cooperativos, normalmente entre fornecedores e clientes como entre parceiros que são, com cada vez mais freqüência, concorrentes em outros domínios. Empreendimentos conjuntos são alianças estratégicas nas quais os parceiros assumem posições acionárias em novos negócios que criaram. A expressão acordos cooperativos, por outro lado, refere-se a formas não-acionárias de cooperação, tais como contratos a longo prazo, licenciamento, franquia e acordos de turnkey.
Terceirização Estratégica: Ela diz respeito à contratação fora daquilo que poderia ser feito “internamente”. Hoje em dia, “terceirizar” é a palavra popular. De acordo com Venkatesan, as empresas devem “terceirizar componentes quando os fornecedores possuem uma distinta vantagem comparativa – maior escala, estrutura de custos fundamentalmente inferior ou incentivos mais fortes ao desempenho” (1992:98). Em outras palavras, terceirize quando você carece da competência essencial.
Muitas Alianças possuem também uma dimensão política, deliberada ou não. Com isto queremos dizer que elas estão em oposição às forças puramente competitivas. Alianças são cooperativas e, portanto, exclusivas. Assim elas podem eliminar a concorrência, ao menos por algum tempo, em favor de relacionamentos mais fixos. Algumas alianças são criadas expressamente para reduzir a concorrência ou garantir mercados. É claro que também há alianças abertamente políticas, como quando empresas estabelecidas se juntam para solapar os esforços de empresas menores e mais novas. Temos simplesmente de ser sensíveis às conseqüências políticas dos movimentos econômicos. Este é o ponto central da escola de poder.
Premissas da Escola de Poder:
1 – A formação de estratégia é moldada por poder e política, seja como um processo dentro da organização ou como o comportamento da própria organização em seu ambiente externo;
2 – As estratégias que podem resultar desse processo tendem a ser emergentes e assumem mais a forma de posições e meios de iludir do que de perspectivas;
3 – o poder micro vê a formação de estratégia como a interação, através de persuasão, barganha e, às vezes, confronto direto, na forma de jogos políticos, entre interesses estreitos e coalizões inconstantes, em que nenhum predomina por um período significativo;
4- O poder macro vê a organização como promovendo seu próprio bem-estar por controle ou cooperação com outras organizações, através do uso de manobras estratégicas bem como de estratégicas coletivas em várias espécies de redes e alianças.
A formação de estratégia envolve poder, mas não somente. Esta escola exagera em suas colocações. O papel das forças integradoras, como liderança e cultura tende a ser desprezado por esta escola, assim como a noção em si de estratégia. Concentrando sua atenção em divisão e fracionamento, a escola de poder pode deixar e lado padrões que se formam, mesmo em situações mais conflitivas. A dimensão política pode ter um papel positivo nas organizações, ela também pode ser a fonte de muito desperdício e distorção nas organizações.
A escola de poder introduziu sua parcela de vocabulário útil no campo de administração estratégica – por exemplo, “coalizão”, “jogos políticos” e “estratégia coletiva”. Ela também salientou a importância da política na promoção de mudanças estratégicas, quando agentes estabelecidos, que buscam manter o status quo, precisam ser confrontados. É claro que a política também é um fator na resistência às mudanças estratégicas, mas talvez não tão eficaz quanto a força da cultura.
Procurando uma empresa que se adéqüe a essa escola, encontrei a Rede Globo, pois é uma Companhia que hoje assume uma grande influência na população e é capaz de, através da mídia, manipular e estabelecer, critérios que avaliem ser adequados à eles, influenciando assim na decisão e escolha do povo.
A Globo possui um caráter “americanizado” em seus programas. Temos como exemplo, os vários “Big Brothers”, “No Limite”, entre outros programas de características americanas marcantes e que dominam a consciência das massas. Ela possui o poder de “moldar” as idéias das pessoas, tendo suas telenovelas, um grande mecanismo de fixar valores preestabelecidos.
As questões políticas, sociais e educativas sofrem grande manipulação com o objetivo de beneficiar a Globo, neutralizando as manifestações das outras emissoras.
As relações de poder cercam as organizações e também podem inspirá-las. A escola de poder se caracteriza por dois tipos: o poder micro, que lida com o jogo de política e o poder macro, que diz respeito ao uso de poder pela organização. Um exemplo do poder micro é constituído pelos conflitos que giram em torno do fechamento de uma divisão. Já do poder macro é constituído quando uma organização à beira da falência pressiona o governo para obter garantias para empréstimos. Uma focaliza os agentes internos em conflito com seus colegas, em geral por interesses próprios. Já a outra vê a organização agindo em seu próprio interesse em conflito, ou cooperação, com outras organizações.
Poder Micro
Os defensores desta escola acreditam que não é possível formular estratégias ótimas. As metas concorrentes de indivíduos e coalizões garantem que qualquer estratégia pretendida irá ser perturbada e distorcida a cada passo do caminho. As pessoas jogam todos os tipos de “jogos políticos” em organizações. Segue alguns exemplos de jogos políticos em organizações: Jogo da insurgência; Jogo da contra-insurgência; Jogo do Patrocínio; Jogo de formação de Alianças; Jogo de formação de Impérios; Jogo da Orçamentação; Jogo de Perícia; Jogo do Domínio; Jogo de linha versus assessoria; Jogo de lados rivais; Jogo de candidatos estratégicos. Jogo se soprar o apito; Jogo dos fofoqueiros.
Bolman e Deal (1997) formularam as seguintes proposições a respeito do mundo da política organizacional:
1- Organizações são coalizões de vários indivíduos e grupos de interesse;
2- Existem diferenças duradouras, entre os membros de coalizões, em valores, crenças, informações, interesses e percepções da realidade;
3- A maior parte das decisões importantes envolve a alocação de recursos escassos – quem obtém o quê;
4- Recursos escassos e diferenças duradouras dão ao conflito um papel central nas dinâmicas organizacionais e tornam o poder o recurso mais importante;
5- Metas e decisões emergem de barganhas, negociações e manobras em busca de posições entre os diferentes interessados.
Grupos subordinados podem entrar nos processos de determinação e distorção de estratégias. Assim, a escola de poder pressiona pela melhor compreensão do papel dos indivíduos organizados ou não na formulação ou reformulação de comportamentos. A escola de poder também sugere que as estratégias oriundas desse processo não são necessariamente ótimas. Elas irão refletir os interesses dos grupos mais poderosos na organização.
Quase todas as organizações imagináveis, privadas e públicas, são, moderada ou ocasionalmente, políticas. Só as menores ou dirigidas da forma mais autocrática podem evitar totalmente a política aberta durante algum tempo. Por outro lado, algumas organizações são inteiramente capturadas por políticas; assim cada decisão estratégica torna-se um campo de batalha. O local se transforma em uma “arena” política, não muito diversa dos governos em sua forma mais amarga.
É em épocas de mudanças difíceis, quando o poder sempre é realinhado de maneira imprevisível, que surgem as arenas políticas em organizações até então saudáveis. Nessas condições, muitas coisas mudam de donos e as pessoas sentem-se particularmente inseguras. Tudo isso cria conflitos políticos, em especial na formação de estratégia, na qual as apostas são altas.
A política causa efeitos prejudiciais às organizações. Ela é divisiva e onerosa, consome energias que poderiam ser dedicadas a clientes. Ela também pode conduzir a todos os tipos de aberrações: a sustentação de centros de poder separados ou a introdução de novos centros injustificados, ou mesmo à paralisia de um sistema até o ponto em que o funcionamento é interrompido. Afinal, a finalidade de uma organização é produzir bens e serviços e não prover uma arena na qual as pessoas possam lutar entre si.
Existem, em quase todas as organizações, três sistemas cujos meios podem ser descritos como legítimos, significando que seu poder é reconhecido oficialmente: autoridade formal, cultura estabelecida e expertise certificado. Mas esses meios são, às vezes, usados na busca de fins que são ilegítimos. Então, um quarto sistema, a política, cujos os meios não são formalmente legítimos, pode ser usado em busca de fins que são, de fato legítimos. Podemos elaborar a este respeito em quatro pontos específicos:
1 – A política como sistema de influência pode atuar de forma darwiniana para assegurar que os membros mais fortes de uma organização sejam colocados em posições de lideranças;
2 – A política pode assegurar que todos os lados de uma questão sejam plenamente debatidos, ao passo que os outros sistemas de influência podem promover somente um;
3 – A política pode ser exigida para estimular as mudanças necessárias que estão bloqueadas pelos sistemas de influência mais legítimos. A autoridade concentra pode no alto da hierarquia, muitas vezes nas mãos dos responsáveis pelas estratégias existentes. A perícia concentra poder nas mãos de peritos mais graduados, não nos subalternos, que podem possuir as aptidões mais novas. Analogamente, a cultura tende a ser enraizada no passado, na tradição e assim pode atuar como um obstáculo às mudanças. Diante dessas resistências, a política pode funcionar como uma espécie de “mão secreta invisível” para promover as mudanças necessárias.
4 – A política pode facilitar o caminho para execução das mudanças. Por exemplo, os altos executivos usam com freqüência a política para obter aceitação para suas decisões, formando alianças para realizá-las.
Assim a política pode nos irritar, mas também pode nos ser útil.
Poder Macro
O poder micro trata de indivíduos e grupos dentro da organização. O poder macro, comparativamente, reflete a interdependência de uma organização com seu ambiente. As organizações precisam lidar com fornecedores e compradores, sindicatos e concorrentes, bancos de investimentos e reguladores governamentais, para não mencionar uma lista crescente de grupos de pressão que podem visar uma ou outra das suas atividades. A estratégia de uma perspectiva de poder macro consiste, em primeiro lugar, do gerenciamento das demandas desses agentes e, em segundo lugar, de se fazer uso seletivo dos mesmos em benefício da organização.
Segundo Pfeffer e Salancik, em sua obra pioneira “The external control of organizations” (1978) as organizações podem tentar alterar o ambiente de forma que este fique adequado às capacidades delas. A primeira alternativa é a base da escola ambiental e a segunda é do poder macro. – o processo de influenciar ou negociar com o ambiente externo ao invés de reagir ao mesmo.
Uma organização tem três estratégias básicas à sua disposição:
1 – Uma organização pode simplesmente lidar com cada demanda à medida que ela surge. Este é outro exemplo da atenção às metas de Cyert e March (1963), mas no nível de poder macro. Ao invés de tentar resolver demandas conflitantes de uma só vez, ela lida com uma por vez, por exemplo, preocupando-se a respeito de demandas financeiras prementes e depois voltando-se para questões de participação de mercado.
2 – Uma organização pode ocultar e revelar estrategicamente as informações. Desta maneira, ela pode manipular as expectativas e moldar os resultados. Um grupo está satisfeito em relação àquilo que espera obter, por aquilo que obteve no passado e pelo que os grupos concorrentes obtiveram. Assim, os funcionários podem estar dispostos a renunciar a aumentos salariais quando a empresa está perto da bancarrota e os fornecedores, credores e proprietários também estão sofrendo. Se os funcionários descobrissem que os proprietários estavam, de fato, tendo lucro, eles ficariam muito irritados. É do interesse da organização fazer com que cada grupo ou organização sinta que está conseguindo, em termos relativos, o melhor acordo.
3 – Uma organização pode jogar um grupo contra outro. Por exemplo, as demandas de funcionários públicos por salários mais altos podem ser colocadas diante das demandas dos grupos de cidadãos locais por impostos mais baixos.
“Redes”, “estratégia coletiva”, “empreendimentos conjuntos” e outras “alianças estratégicas” e “terceirização estratégica” fazem parte do novo vocabulário de administração estratégica.
Redes: à medida que as empresas ampliaram seus relacionamentos entre si, em amplitude e principalmente em profundidade, os pesquisadores tomaram conhecimento e um modelo de rede foi desenvolvido. As organizações não operam isoladas, mas em complexas redes de interações com outros agentes e organizações, inclusive fornecedores, concorrentes e clientes.
Estratégia Coletiva: A expressão estratégia coletiva foi criada por Graham Astley e Charles Fombrun (1983) para descrever a natureza “conjunta” da formação de estratégia entre os membros de uma rede. Eles afirmavam que, além das estratégias corporativas (em que negócio devemos estar?) e da estratégia de negócios (em que condições deveremos concorrer em cada negócio?), as organizações precisam desenvolver estratégias no nível coletivo para lidar com suas complexas interdependências.
Alianças Estratégicas: Trata-se de uma variedade e diferentes arranjos cooperativos, normalmente entre fornecedores e clientes como entre parceiros que são, com cada vez mais freqüência, concorrentes em outros domínios. Empreendimentos conjuntos são alianças estratégicas nas quais os parceiros assumem posições acionárias em novos negócios que criaram. A expressão acordos cooperativos, por outro lado, refere-se a formas não-acionárias de cooperação, tais como contratos a longo prazo, licenciamento, franquia e acordos de turnkey.
Terceirização Estratégica: Ela diz respeito à contratação fora daquilo que poderia ser feito “internamente”. Hoje em dia, “terceirizar” é a palavra popular. De acordo com Venkatesan, as empresas devem “terceirizar componentes quando os fornecedores possuem uma distinta vantagem comparativa – maior escala, estrutura de custos fundamentalmente inferior ou incentivos mais fortes ao desempenho” (1992:98). Em outras palavras, terceirize quando você carece da competência essencial.
Muitas Alianças possuem também uma dimensão política, deliberada ou não. Com isto queremos dizer que elas estão em oposição às forças puramente competitivas. Alianças são cooperativas e, portanto, exclusivas. Assim elas podem eliminar a concorrência, ao menos por algum tempo, em favor de relacionamentos mais fixos. Algumas alianças são criadas expressamente para reduzir a concorrência ou garantir mercados. É claro que também há alianças abertamente políticas, como quando empresas estabelecidas se juntam para solapar os esforços de empresas menores e mais novas. Temos simplesmente de ser sensíveis às conseqüências políticas dos movimentos econômicos. Este é o ponto central da escola de poder.
Premissas da Escola de Poder:
1 – A formação de estratégia é moldada por poder e política, seja como um processo dentro da organização ou como o comportamento da própria organização em seu ambiente externo;
2 – As estratégias que podem resultar desse processo tendem a ser emergentes e assumem mais a forma de posições e meios de iludir do que de perspectivas;
3 – o poder micro vê a formação de estratégia como a interação, através de persuasão, barganha e, às vezes, confronto direto, na forma de jogos políticos, entre interesses estreitos e coalizões inconstantes, em que nenhum predomina por um período significativo;
4- O poder macro vê a organização como promovendo seu próprio bem-estar por controle ou cooperação com outras organizações, através do uso de manobras estratégicas bem como de estratégicas coletivas em várias espécies de redes e alianças.
A formação de estratégia envolve poder, mas não somente. Esta escola exagera em suas colocações. O papel das forças integradoras, como liderança e cultura tende a ser desprezado por esta escola, assim como a noção em si de estratégia. Concentrando sua atenção em divisão e fracionamento, a escola de poder pode deixar e lado padrões que se formam, mesmo em situações mais conflitivas. A dimensão política pode ter um papel positivo nas organizações, ela também pode ser a fonte de muito desperdício e distorção nas organizações.
A escola de poder introduziu sua parcela de vocabulário útil no campo de administração estratégica – por exemplo, “coalizão”, “jogos políticos” e “estratégia coletiva”. Ela também salientou a importância da política na promoção de mudanças estratégicas, quando agentes estabelecidos, que buscam manter o status quo, precisam ser confrontados. É claro que a política também é um fator na resistência às mudanças estratégicas, mas talvez não tão eficaz quanto a força da cultura.
Procurando uma empresa que se adéqüe a essa escola, encontrei a Rede Globo, pois é uma Companhia que hoje assume uma grande influência na população e é capaz de, através da mídia, manipular e estabelecer, critérios que avaliem ser adequados à eles, influenciando assim na decisão e escolha do povo.
A Globo possui um caráter “americanizado” em seus programas. Temos como exemplo, os vários “Big Brothers”, “No Limite”, entre outros programas de características americanas marcantes e que dominam a consciência das massas. Ela possui o poder de “moldar” as idéias das pessoas, tendo suas telenovelas, um grande mecanismo de fixar valores preestabelecidos.
As questões políticas, sociais e educativas sofrem grande manipulação com o objetivo de beneficiar a Globo, neutralizando as manifestações das outras emissoras.
Fonte: Esse texto foi retirado do livro Safári de Estratégia, um roteiro pela selva do planejamento estratégico, exceto o último comentário.
Mintzberg, Henry. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico / Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel; Trad. Nivaldo Montingelli Jr. – Porto Alegre: Bookman, 2000.
A Escola do Aprendizado
A evolução dos conceitos:
- Incrementalismo lógico: Quinn criador do conceito, vê a organização consistida de vários ‘subsistemas’ sendo o processo do desenvolvimento estratégico de natureza incremental, de concepções integradas, pois a “...integração constante dos processos incrementais e simultâneos de formulação e implementação da estratégia é a arte central da administração estratégica eficaz”.
- Estratégia emergente: é a ordem não pretendida. Novos padrões podem se formar movido por forças externas ou necessidades internas em vez de por pensamentos conscientes de alguns agentes; reconhece a capacidade da organização para experimentar; o feedback atuando sobre o padrão estabelecido; a execução das ações regidas pelas intenções provocam o surgimento de novas ações de correção de rumo combinando reflexão com resultado.
- Criação do conhecimento: a contribuição de Nonaka e Teguchi no livro “The Knowledge-Creation Company” deu um impulso importante conceituando o conhecimento em suas formas tácitas e explícitas, sendo que “...o conhecimento é criado somente por indivíduos e o papel das organizações é de facilitar esse aprendizado ... amplificando-o, cristalizando-o e sintetizando-o no nível de grupo através de diálogos, debates, troca de experiências...”.
Premissas
A escola não tem exatamente proposições estratégicas e sim um entendimento de como o processo é formado pelos agentes que aprendem com o processo:
1. A natureza complexa e imprevisível do ambiente da organização impede o controle deliberado; no final formulação e implementação se tornam indistinguíveis.
2. O líder também deve aprender juntamente com todo o sistema coletivo.
3. O aprendizado precede de forma emergente através do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para a compreensão da ação.
4. O papel da liderança é gerenciar o processo de aprendizado estratégico e não de preconceber estratégias deliberadas.
5. Estratégias aparecem primeiro com padrões do passado, depois como planos para o futuro e finalmente como perspectivas para guiar o comportamento geral.
Considerações
Uma nova disciplina surgiu em função desta escala, a Aprendizagem Organizacional (AO) que é o processo de mudança da base de valores e dos conhecimentos da organização, levando à um incremento da habilidade na resolução de problemas e na capacidade de ação frente às demandas do meio ambiente”. (Probst e Buchel, 1997). O estímulo nas organizações e pessoas a adquirirem, criarem, disseminarem e usarem o conhecimento de modo mais eficiente propicia um maior desenvolvimento organizacional.
Porém, as pessoas têm que aprender, mas também têm que continuar realizando seu trabalho cotidiano de forma eficiente e os gerentes precisam saber sobre o que aprender. Esta escola nos ensina que o processo de formulação e implementação de estratégicas pode ser um processo de aprendizagem, participativo, dinâmico e estruturado no conhecimento da organização.
Esta é a essência da escola de aprendizado, que está muito ligada à falta de um processo mais racional de elaboração de estratégias, prendendo-a aos fatos que levam a um posicionamento estratégico.
As primeira citações desta escola surgiram nos anos 60, com a elaboração de um conjunto de idéias sob o título de “Incrementalismo desarticulado”, onde agentes ou indivíduos de uma organização se empenhavam num processo informal de ajuste mútuo. Este incrementalismo desarticulado foi questionado quanto a sua validade como estratégia, obtendo normalmente respostas negativas.
Um segundo momento este vinculado ao “incrementalismo lógico”, datado de 1980, apresentava um processo estratégico no qual:
“... a verdadeira estratégia tende a evoluir à medida que decisões internas e eventos externos fluem em conjunto para criar um novo e amplo consenso para ações entre os membros chave da equipe gerencial. Nas organizações bem dirigidas, os gerentes guiam pró-ativamente essas correntes de ações e eventos, de forma invrremental, na direção de estratégias conscistentes...”
Doze prescrições são apresentadas para o incrementalismo lógico:
1 - Liderar o sistema formal de informações;
2 - Criar atenção organizacional;
3 - Gerar credibilidade, mudar símbolos;
4 - Legitimar novos pontos de vista;
5 - Buscar mudanças táticas e soluções parciais;
6 - Ampliar o apoio político;
7 - Superar a oposição;
8 - Estruturar conscientemente a flexibilidade;
9 - Desenvolver balões de ensaio e bolsões de comprometimento;
10 - Cristalizar o foco e formalizar o comprometimento;
11 - Empenhar-se em mudanças constantes;
12 - Reconhecer que a estratégia não é um processo linear.
As primeira citações desta escola surgiram nos anos 60, com a elaboração de um conjunto de idéias sob o título de “Incrementalismo desarticulado”, onde agentes ou indivíduos de uma organização se empenhavam num processo informal de ajuste mútuo. Este incrementalismo desarticulado foi questionado quanto a sua validade como estratégia, obtendo normalmente respostas negativas.
Um segundo momento este vinculado ao “incrementalismo lógico”, datado de 1980, apresentava um processo estratégico no qual:
“... a verdadeira estratégia tende a evoluir à medida que decisões internas e eventos externos fluem em conjunto para criar um novo e amplo consenso para ações entre os membros chave da equipe gerencial. Nas organizações bem dirigidas, os gerentes guiam pró-ativamente essas correntes de ações e eventos, de forma invrremental, na direção de estratégias conscistentes...”
Doze prescrições são apresentadas para o incrementalismo lógico:
1 - Liderar o sistema formal de informações;
2 - Criar atenção organizacional;
3 - Gerar credibilidade, mudar símbolos;
4 - Legitimar novos pontos de vista;
5 - Buscar mudanças táticas e soluções parciais;
6 - Ampliar o apoio político;
7 - Superar a oposição;
8 - Estruturar conscientemente a flexibilidade;
9 - Desenvolver balões de ensaio e bolsões de comprometimento;
10 - Cristalizar o foco e formalizar o comprometimento;
11 - Empenhar-se em mudanças constantes;
12 - Reconhecer que a estratégia não é um processo linear.
Conclusões:
As escolas de Aprendizado e de Poder apresentam características bastante diferentes das primeiras estudadas, principalmente por não abordar a questão da formulação da estratégia como um processo formal, mas sim como um ação contínua decorrente de outras características não estruturadas e racionais da organização, como tradicionalmente as questões estratégicas são abordadas.
Assim, as perspectivas destas escolas apresentam a questão estratégica como um processo contínuo na vida da organização, decorrente da capacidade de aprendizado e do jogo de poder existente.
As escolas de Aprendizado e de Poder apresentam características bastante diferentes das primeiras estudadas, principalmente por não abordar a questão da formulação da estratégia como um processo formal, mas sim como um ação contínua decorrente de outras características não estruturadas e racionais da organização, como tradicionalmente as questões estratégicas são abordadas.
Assim, as perspectivas destas escolas apresentam a questão estratégica como um processo contínuo na vida da organização, decorrente da capacidade de aprendizado e do jogo de poder existente.
A Escola Cognitiva
Essa escola tem como subtítulo: “a formação de estratégia como um processo mental”. Procura entender o processo de formação de estratégia a partir da compreensão da sua relação com a cognição humana.
O desenvolvimento dessa escola se deu principalmente a partir da segunda metade da década de 80 do século XX e seus fundamentos teóricos têm base na psicologia cognitiva.
Mintzberg et al (2000) identificam duas alas nesta escola, no que diz respeito à apreensão do ambiente para a construção de estratégias:
- Uma, mais positivista, entende que isso se dá pelo conhecimento objetivo do mundo, como se os olhos do estrategista apenas registrassem a realidade externa, como uma câmera, aproximandose ou afastando-se dos objetos de acordo com a sua vontade de examiná-los em conjunto ou detalhadamente. Nesse caso, não haveria julgamento, apenas constatação;
- A outra ala, mais subjetiva, entende que a estratégia decorre de uma interpretação do mundo, feita pelo estrategista, a partir do que a mente “vê lá fora”.
É permanente a busca de entender os mecanismos utilizados pelos indivíduos na apreensão e tratamento das informações para a tomada de decisões. Nesse quadro, importante foi a contribuição de Herbert Simon (1980), através do conceito de “racionalidade limitada”, no qual estabelece que o mundo é por demais vasto e complexo, em contraposição ao cérebro humano e sua capacidade de processar informações.
Mintzberg et al (2000) chamam a atenção para os seguintes conceitos:
- Atenção: determina quais informações devem ser processadas e quais devem ser ignoradas. É o que Frota (1982) denomina de sensor;
- Codificação: essa fase dá significação às informações, categorizando-as, combinando-as e tratando-as de forma a permitirem uma análise e uma decisão;
- Armazenagem/Recuperação: significando o processo de registrar as informações, de forma organizada, para permitir seu resgate, quando necessário;
- Escolha: é o processo de decisão, propriamente dito, à vista das informações disponíveis.
- Resultados: funciona como o fim de um ciclo e o início de um novo processo, retroalimentado. É o subsistema de controle.
Premissas:
1. A formação de estratégia é um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista.
2. Assim sendo, as estratégias emergem como perspectivas – na forma de conceitos, mapas, esquemas e molduras – que dão forma à maneira pela qual as pessoas lidam com informações vindas do ambiente.
3. Essas informações (de acordo com a ala “objetiva” desta escola) fluem através de todos os tipos de filtros deturpadores, antes de serem decodificadas pelos mapas cognitivos, ou (de acordo com a ala “subjetiva”) são meramente interpretações de um mundo que existe somente em termos de como é percebido. Em outras palavras, o mundo visto pode ser modelado, pode ser emoldurado e pode ser construído.
4. Como conceito, as estratégias são difíceis de realizar em primeiro lugar. Quando são realizadas, ficam consideravelmente abaixo do ponto ótimo e, subseqüentemente, são difíceis de mudar quando não mais são viáveis. (Mintzberg et al, 2000. p. 131)
Críticas:
Esta escola tem mais potencial do que contribuição para a Administração Estratégica.
É importante não só saber como a mente distorce, mas também como ela é capaz de, algumas vezes, integrar uma grande diversidade de informações complexas.
O desenvolvimento dessa escola se deu principalmente a partir da segunda metade da década de 80 do século XX e seus fundamentos teóricos têm base na psicologia cognitiva.
Mintzberg et al (2000) identificam duas alas nesta escola, no que diz respeito à apreensão do ambiente para a construção de estratégias:
- Uma, mais positivista, entende que isso se dá pelo conhecimento objetivo do mundo, como se os olhos do estrategista apenas registrassem a realidade externa, como uma câmera, aproximandose ou afastando-se dos objetos de acordo com a sua vontade de examiná-los em conjunto ou detalhadamente. Nesse caso, não haveria julgamento, apenas constatação;
- A outra ala, mais subjetiva, entende que a estratégia decorre de uma interpretação do mundo, feita pelo estrategista, a partir do que a mente “vê lá fora”.
É permanente a busca de entender os mecanismos utilizados pelos indivíduos na apreensão e tratamento das informações para a tomada de decisões. Nesse quadro, importante foi a contribuição de Herbert Simon (1980), através do conceito de “racionalidade limitada”, no qual estabelece que o mundo é por demais vasto e complexo, em contraposição ao cérebro humano e sua capacidade de processar informações.
Mintzberg et al (2000) chamam a atenção para os seguintes conceitos:
- Atenção: determina quais informações devem ser processadas e quais devem ser ignoradas. É o que Frota (1982) denomina de sensor;
- Codificação: essa fase dá significação às informações, categorizando-as, combinando-as e tratando-as de forma a permitirem uma análise e uma decisão;
- Armazenagem/Recuperação: significando o processo de registrar as informações, de forma organizada, para permitir seu resgate, quando necessário;
- Escolha: é o processo de decisão, propriamente dito, à vista das informações disponíveis.
- Resultados: funciona como o fim de um ciclo e o início de um novo processo, retroalimentado. É o subsistema de controle.
Premissas:
1. A formação de estratégia é um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista.
2. Assim sendo, as estratégias emergem como perspectivas – na forma de conceitos, mapas, esquemas e molduras – que dão forma à maneira pela qual as pessoas lidam com informações vindas do ambiente.
3. Essas informações (de acordo com a ala “objetiva” desta escola) fluem através de todos os tipos de filtros deturpadores, antes de serem decodificadas pelos mapas cognitivos, ou (de acordo com a ala “subjetiva”) são meramente interpretações de um mundo que existe somente em termos de como é percebido. Em outras palavras, o mundo visto pode ser modelado, pode ser emoldurado e pode ser construído.
4. Como conceito, as estratégias são difíceis de realizar em primeiro lugar. Quando são realizadas, ficam consideravelmente abaixo do ponto ótimo e, subseqüentemente, são difíceis de mudar quando não mais são viáveis. (Mintzberg et al, 2000. p. 131)
Críticas:
Esta escola tem mais potencial do que contribuição para a Administração Estratégica.
É importante não só saber como a mente distorce, mas também como ela é capaz de, algumas vezes, integrar uma grande diversidade de informações complexas.
A Escola Empreendedora
A Escola Empreendedora pertencente ao grupo das escolas descritivas alicerçadas em processos de caráter cognitivo, intuitivo ou de aprendizagem.Aqui não existe uma figura seminal, emblemática como em algumas outras escolas, dado que a formulação da estratégia resulta de um processo visionário calcado num “...líder único com características intuitivas, de julgamento, experiência, sabedoria, critério”, o que “...promove uma visão estratégica como perspectiva associada com imagens, senso de direção, isto é, visão”. A estrutura segue as estratégias impostas pelo líder, sendo de subserviência à liderança e ao seu modelo mental. O conceito central desta escola é a visão que tende mais a ser uma espécie de imagem do que um plano estratégico articulado, deliberado em seu senso de direção e emergente nos detalhes para que possam ser moldados durante o curso, caracterizando-se pela flexibilidade.
A origem da escola encontra-se na Economia, mais precisamente na teoria do oligopólio e posteriormente defendida por Joseph Schumpter que introduziu (1950) o conceito de “destruição criativa”, algo como sendo o veículo que empurra o capitalismo para a frente e cujo condutor é o empreendedor, aquele que idéia o negócio, que implanta novas combinações, isto é – fazer coisas novas ou que já estão feitas, contudo de maneira diferente.
A escola empreendedora aborda a existência de um líder com capacidade visionária, esta capacidade passa pela possibilidade dele “ver” em múltiplas direções. Precisa ver adiante, ver atrás, ver abaixo, ver em baixo, ver ao lado, ver além e ver através. Este conjunto de visões possibilita uma direção para a organização.
Toda a questão está centrada na existência de um líder com capacidade de uma liderança visionária, passando pela condição de formular e buscar uma visão, ter uma referência, clara e desenhada, no mínimo na sua mente, de para onde a organização deve ir. Esta visão não é estática. Deve haver uma direção clara, com propósito continuado, bem como uma possibilidade de constante mudanças de rota, porém sem a perda do objetivo final estabelecido e desenhado.
A criatividade sempre deverá estar aliada à inovação quando basearmos nossa filosofia de trabalho administrativa numa maior ênfase em características inerentes ao espírito empreendedor. Muitas vezes confundidas, a criatividade tem mais haver com a imaginação, a invenção, a intuição, a inspiração, a iluminação e a originalidade de indivíduos ou grupo de indivíduos, enquanto que a inovação tem sido mais utilizada no contexto organizacional que é composto por indivíduos ou grupo de indivíduos. Por isso, principalmente nos atuais momento de grandes transformações tecnológicas, de integração regional e mundial da produção e comercialização, da universalização das comunicações e de rápidas mudanças políticas, sociais e culturais, a criatividade do indivíduo tem sido considerada o fator fundamental para a geração da inovação, de interesse da organização, constituindo a primeira o componente ideacional da inovação, enquanto esta englobaria a concretização e a aplicação de novas idéias.
Mudar hábitos, comportamentos, atitudes, valores e a quebra de paradigmas é algo mais difícil que se possa imaginar, e pode ser considerado uma dos grandes desafios que temos frente a uma gestão organizacional. Como introduzir uma mudança e como facilitar o processo de adaptação das pessoas ativamente afetadas por esta mudança, já passou a constar no rol de serviços oferecidos por grandes consultorias no Brasil e no mundo.
Acredito fielmente que numa sociedade emergente como a brasileira, uma das forças que podem caracterizar com clareza a fase de uma sociedade moderna para uma sociedade pós-moderna seria a progressiva conscientização de que a ordem vigente atual de somente se adaptar às mudanças não serve adequadamente às necessidades das pessoas, das comunidades e das gerações futuras. Está faltando algo. E este algo nada mais é que a utilização adequada e sistemática da criatividade, que passou a ser necessidade vigente nas relações organizacionais.
Premissas
Resumimos brevemente, a seguir, as premissas subjacentes à visão empreendedora da formação de estratégia:
1. A estratégia existe na mente do líder como perspectiva, especificamente um senso de direção a longo prazo, uma visão do futuro da organização;
2. O processo de formação da estratégia é, na melhor das hipóteses, semiconsciente, enraizado na experiência e na intuição do líder. quer ele conceba a estratégia ou a adota de outros e a interioriza em seu próprio comportamento;
3. O líder promove a visão deforma decidida, até mesmo obsessiva, mantendo controle pessoal da implementação para ser capaz de reformular aspectos específicos, caso necessário;
4. Portanto, a visão estratégica é maleável e assim, a estratégia empreendedora tende a ser deliberada e emergente - deliberada na visão global e emergente na maneira pelo qual os detalhes da visão se desdobram;
5. A organização é igualmente maleável, uma estrutura simples sensível às diretivas do líder; quer se trate de uma nova empresa, uma empresa de propriedade de uma só pessoa ou uma reformulação em uma organização grande e estabelecida, muitos procedimentos e relacionamentos de poder são suspensos para conceder ao líder visionário uma ampla liberdade de manobra;
6. A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou mais bolsões de posição no mercado protegidos contra as forças de concorrência direta.
Considerações
Aspectos de natureza pró-ativa, liderança personalizada, visão estratégica, senso de direção e visão são os mais relevantes enfatizados pela Escola Empreendedora, posto que a formulação da estratégia é calcada no comportamento de um único indivíduo não se pode caracterizá-lo como um processo formal, pois que ele só existe na cabeça do líder, havendo pouca participação do corpo gerencial, tolhendo o aprendizado e inibindo ações inovativas. Collins e Porras (Built to Last, 1991) sugerem uma melhor opção que é a de “...construir uma organização empreendedora do que se basear em um líder com visão” e que “...o papel do líder para catalisar uma clara visão comum para a organização pode ser realizada por meio de uma ampla variedade de estilos gerenciais".
A origem da escola encontra-se na Economia, mais precisamente na teoria do oligopólio e posteriormente defendida por Joseph Schumpter que introduziu (1950) o conceito de “destruição criativa”, algo como sendo o veículo que empurra o capitalismo para a frente e cujo condutor é o empreendedor, aquele que idéia o negócio, que implanta novas combinações, isto é – fazer coisas novas ou que já estão feitas, contudo de maneira diferente.
A escola empreendedora aborda a existência de um líder com capacidade visionária, esta capacidade passa pela possibilidade dele “ver” em múltiplas direções. Precisa ver adiante, ver atrás, ver abaixo, ver em baixo, ver ao lado, ver além e ver através. Este conjunto de visões possibilita uma direção para a organização.
Toda a questão está centrada na existência de um líder com capacidade de uma liderança visionária, passando pela condição de formular e buscar uma visão, ter uma referência, clara e desenhada, no mínimo na sua mente, de para onde a organização deve ir. Esta visão não é estática. Deve haver uma direção clara, com propósito continuado, bem como uma possibilidade de constante mudanças de rota, porém sem a perda do objetivo final estabelecido e desenhado.
A criatividade sempre deverá estar aliada à inovação quando basearmos nossa filosofia de trabalho administrativa numa maior ênfase em características inerentes ao espírito empreendedor. Muitas vezes confundidas, a criatividade tem mais haver com a imaginação, a invenção, a intuição, a inspiração, a iluminação e a originalidade de indivíduos ou grupo de indivíduos, enquanto que a inovação tem sido mais utilizada no contexto organizacional que é composto por indivíduos ou grupo de indivíduos. Por isso, principalmente nos atuais momento de grandes transformações tecnológicas, de integração regional e mundial da produção e comercialização, da universalização das comunicações e de rápidas mudanças políticas, sociais e culturais, a criatividade do indivíduo tem sido considerada o fator fundamental para a geração da inovação, de interesse da organização, constituindo a primeira o componente ideacional da inovação, enquanto esta englobaria a concretização e a aplicação de novas idéias.
Mudar hábitos, comportamentos, atitudes, valores e a quebra de paradigmas é algo mais difícil que se possa imaginar, e pode ser considerado uma dos grandes desafios que temos frente a uma gestão organizacional. Como introduzir uma mudança e como facilitar o processo de adaptação das pessoas ativamente afetadas por esta mudança, já passou a constar no rol de serviços oferecidos por grandes consultorias no Brasil e no mundo.
Acredito fielmente que numa sociedade emergente como a brasileira, uma das forças que podem caracterizar com clareza a fase de uma sociedade moderna para uma sociedade pós-moderna seria a progressiva conscientização de que a ordem vigente atual de somente se adaptar às mudanças não serve adequadamente às necessidades das pessoas, das comunidades e das gerações futuras. Está faltando algo. E este algo nada mais é que a utilização adequada e sistemática da criatividade, que passou a ser necessidade vigente nas relações organizacionais.
Premissas
Resumimos brevemente, a seguir, as premissas subjacentes à visão empreendedora da formação de estratégia:
1. A estratégia existe na mente do líder como perspectiva, especificamente um senso de direção a longo prazo, uma visão do futuro da organização;
2. O processo de formação da estratégia é, na melhor das hipóteses, semiconsciente, enraizado na experiência e na intuição do líder. quer ele conceba a estratégia ou a adota de outros e a interioriza em seu próprio comportamento;
3. O líder promove a visão deforma decidida, até mesmo obsessiva, mantendo controle pessoal da implementação para ser capaz de reformular aspectos específicos, caso necessário;
4. Portanto, a visão estratégica é maleável e assim, a estratégia empreendedora tende a ser deliberada e emergente - deliberada na visão global e emergente na maneira pelo qual os detalhes da visão se desdobram;
5. A organização é igualmente maleável, uma estrutura simples sensível às diretivas do líder; quer se trate de uma nova empresa, uma empresa de propriedade de uma só pessoa ou uma reformulação em uma organização grande e estabelecida, muitos procedimentos e relacionamentos de poder são suspensos para conceder ao líder visionário uma ampla liberdade de manobra;
6. A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou mais bolsões de posição no mercado protegidos contra as forças de concorrência direta.
Considerações
Aspectos de natureza pró-ativa, liderança personalizada, visão estratégica, senso de direção e visão são os mais relevantes enfatizados pela Escola Empreendedora, posto que a formulação da estratégia é calcada no comportamento de um único indivíduo não se pode caracterizá-lo como um processo formal, pois que ele só existe na cabeça do líder, havendo pouca participação do corpo gerencial, tolhendo o aprendizado e inibindo ações inovativas. Collins e Porras (Built to Last, 1991) sugerem uma melhor opção que é a de “...construir uma organização empreendedora do que se basear em um líder com visão” e que “...o papel do líder para catalisar uma clara visão comum para a organização pode ser realizada por meio de uma ampla variedade de estilos gerenciais".
A Escola do Planejamento
Em sua obra Safári de Estratégia - um roteiro pela selva do planejamento estratégico, na qual propõem um recorte dividindo o pensamento administrativo contemporâneo em dez “escolas”, Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (1998) fazem pesadas críticas às técnicas do Planejamento Estratégico.
Encaixando tais técnicas no que denominam de Escola Planejamento, os autores observam que esses preceitos atingiram o auge de influência na década de 1970, a ponto de se tornarem, para seus seguidores, “uma virtual religião”, a ser pregada com o fervor de missionários. No entanto, ressaltam que, prejudicada por “vários reveses”
- como o fato de seus adeptos pouco pesquisarem “para descobrir como o planejamento funcionava, na prática” -, a escola, apesar de sua importância, entrou em acentuado declínio.
PREMISSAS
Para Mintzberg, “a escola do planejamento aceitou a maior parte das premissas da escola de design”, à qual atribuem a origem do processo SWOT - a sigla, em inglês (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats), que popularizou o preceito de análise de pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças do Planejamento Estratégico. As premissas da Escola do Planejamento, listadas pelos autores, que teriam poucas variações em relação às da Escola do Design, são:
1. As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por técnicas.
2. A responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com o executivo principal; na prática, a responsabilidade pela execução está com os planejadores.
3. As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas através da obtenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais de vários tipos.
Os autores consideram que desde seus primórdios, em 1965, com o lançamento da obra Corporate Strategy, de H. Igor Ansoff, a literatura do Planejamento Estratégico cresceu de forma acentuada em termos quantitativos, mas muito pouco em termos qualitativos.
Apesar disso, entendem ter havido “alguns progressos recentes”. Um deles, a introdução do “Planejamento de Cenários”, técnica pela qual os planejadores procuram antecipar situações futuras - geralmente construindo três panoramas: o panorama considerado o mais provável de ocorrer; o mais favorável para a organização; e o mais desfavorável. Irônicos, os autores comentam que essa técnica “baseia-se na suposição de que, se não se pode prever o futuro, especulando sobre uma variedade de futuros pode-se abrir a mente e, com sorte, chegar ao futuro correto”.
Outro “avanço recente”, ainda de acordo com Mintzberg, são as técnicas de “Controle Estratégico”, que buscam proporcionar algum grau de autonomia às unidades de negócios, embora mantendo-se as decisões sempre sujeitas à aprovação da direção central.
CRÍTICAS
No amplo espaço do capítulo da obra destinado a críticas à Escola do Planejamento, os autores apontam as “falácias do planejamento estratégico”.
A primeira destacada é a “falácia da predeterminação”, sobre a qual os autores comentam: “Para se engajar em planejamento estratégico, uma organização deve ser capaz de prever o curso de seu ambiente, controlá-lo ou simplesmente assumir sua estabilidade. Caso contrário, não faz sentido fixar o curso de ação inflexível que constitui um plano estratégico. (...) O planejamento estratégico requer não só previsibilidade, depois de formada a estratégia, mas também estabilidade, durante sua formação. O mundo tem de ficar parado durante o desenrolar do processo de planejamento..
Outra “falácia” apontada é a do “desligamento”, que representaria a crença num processo em que é dissociado o trabalho dos planejadores e dos implementadores: “se o sistema faz o trabalho de pensar, então o pensamento deve ser desligado da ação; a estratégia, das operações (ou táticas); a formulação, da implementação; os pensadores, dos executores; e, também, os estrategistas, dos objetos de suas estratégias. Em outras palavras, os executivos devem administrar por controle remoto. (...) Gerentes desligados, juntamente com planejadores abstraídos, não só fazem más estratégias, mas, na maioria dos casos, não fazem estratégia nenhuma”.
“Os estrategistas eficazes, ao contrário”, prosseguem os autores,”não são pessoas que se abstraem dos detalhes do dia-a-dia, mas que neles imergem, sendo, ao mesmo tempo, capazes de extrair dele as mensagens estratégicas. (...) A criação eficaz de estratégia liga a ação ao pensamento que, por sua vez, liga a implementação à formulação. É certo que pensamos para agir, mas também agimos para pensar. Tentamos coisas e aquelas que funcionam convergem gradualmente para padrões que se transformam em estratégias. Não se trata de comportamento evasivo de pessoas desorganizadas, mas sim da própria essência do aprendizado estratégico”.
A terceira “falácia” do Planejamento Estratégico apontada por Mintzberg é a da “formalização”, pela qual os autores, apoiados em McConeell (1971:2) questionam se é possível “recriar” os processos do “gênio empreendedor”, institucionalizando a inovação. “O planejamento estratégico não foi apresentado como um auxílio à formação de estratégias, como um tipo de suporte para processos gerenciais naturais (inclusive a intuição), mas como geração de estratégias e no lugar da intuição. (...) A criação de estratégias é um processo imensamente complexo, envolvendo os mais sofisticados, sutis e, às vezes, subconscientes processos sociais e cognitivos.(...) O processo requer insight, criatividade e síntese, exatamente aquilo que a formalização do planejamento desencoraja”.
Ainda para os autores, “o fracasso do planejamento estratégico é o fracasso da formalização - de sistemas para executar essas tarefas melhor que seres humanos de carne e sangue. É o fracasso da previsão para prever descontinuidades, da institucionalização para prover inovações, dos dados factuais como substitutos dos intangíveis, de programações apertadas para responder aos fatores dinâmicos”.
Uma combinação das três falácias anteriores, concluem Mintzberg, leva à “grande falácia” do próprio Planejamento Estratégico. “Assim como análise não é síntese, o planejamento estratégico nunca foi geração de estratégias”, afirmam. “(...) Nenhuma elaboração fará com que procedimentos formais possam prever descontinuidades, informar gerentes distanciados, criar novas estratégias”.
Fontes:
http://cienciaeopiniao.up.edu.br/
MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia - um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre,Bookman, 2000.
Encaixando tais técnicas no que denominam de Escola Planejamento, os autores observam que esses preceitos atingiram o auge de influência na década de 1970, a ponto de se tornarem, para seus seguidores, “uma virtual religião”, a ser pregada com o fervor de missionários. No entanto, ressaltam que, prejudicada por “vários reveses”
- como o fato de seus adeptos pouco pesquisarem “para descobrir como o planejamento funcionava, na prática” -, a escola, apesar de sua importância, entrou em acentuado declínio.
PREMISSAS
Para Mintzberg, “a escola do planejamento aceitou a maior parte das premissas da escola de design”, à qual atribuem a origem do processo SWOT - a sigla, em inglês (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats), que popularizou o preceito de análise de pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças do Planejamento Estratégico. As premissas da Escola do Planejamento, listadas pelos autores, que teriam poucas variações em relação às da Escola do Design, são:
1. As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por técnicas.
2. A responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com o executivo principal; na prática, a responsabilidade pela execução está com os planejadores.
3. As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas através da obtenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais de vários tipos.
Os autores consideram que desde seus primórdios, em 1965, com o lançamento da obra Corporate Strategy, de H. Igor Ansoff, a literatura do Planejamento Estratégico cresceu de forma acentuada em termos quantitativos, mas muito pouco em termos qualitativos.
Apesar disso, entendem ter havido “alguns progressos recentes”. Um deles, a introdução do “Planejamento de Cenários”, técnica pela qual os planejadores procuram antecipar situações futuras - geralmente construindo três panoramas: o panorama considerado o mais provável de ocorrer; o mais favorável para a organização; e o mais desfavorável. Irônicos, os autores comentam que essa técnica “baseia-se na suposição de que, se não se pode prever o futuro, especulando sobre uma variedade de futuros pode-se abrir a mente e, com sorte, chegar ao futuro correto”.
Outro “avanço recente”, ainda de acordo com Mintzberg, são as técnicas de “Controle Estratégico”, que buscam proporcionar algum grau de autonomia às unidades de negócios, embora mantendo-se as decisões sempre sujeitas à aprovação da direção central.
CRÍTICAS
No amplo espaço do capítulo da obra destinado a críticas à Escola do Planejamento, os autores apontam as “falácias do planejamento estratégico”.
A primeira destacada é a “falácia da predeterminação”, sobre a qual os autores comentam: “Para se engajar em planejamento estratégico, uma organização deve ser capaz de prever o curso de seu ambiente, controlá-lo ou simplesmente assumir sua estabilidade. Caso contrário, não faz sentido fixar o curso de ação inflexível que constitui um plano estratégico. (...) O planejamento estratégico requer não só previsibilidade, depois de formada a estratégia, mas também estabilidade, durante sua formação. O mundo tem de ficar parado durante o desenrolar do processo de planejamento..
Outra “falácia” apontada é a do “desligamento”, que representaria a crença num processo em que é dissociado o trabalho dos planejadores e dos implementadores: “se o sistema faz o trabalho de pensar, então o pensamento deve ser desligado da ação; a estratégia, das operações (ou táticas); a formulação, da implementação; os pensadores, dos executores; e, também, os estrategistas, dos objetos de suas estratégias. Em outras palavras, os executivos devem administrar por controle remoto. (...) Gerentes desligados, juntamente com planejadores abstraídos, não só fazem más estratégias, mas, na maioria dos casos, não fazem estratégia nenhuma”.
“Os estrategistas eficazes, ao contrário”, prosseguem os autores,”não são pessoas que se abstraem dos detalhes do dia-a-dia, mas que neles imergem, sendo, ao mesmo tempo, capazes de extrair dele as mensagens estratégicas. (...) A criação eficaz de estratégia liga a ação ao pensamento que, por sua vez, liga a implementação à formulação. É certo que pensamos para agir, mas também agimos para pensar. Tentamos coisas e aquelas que funcionam convergem gradualmente para padrões que se transformam em estratégias. Não se trata de comportamento evasivo de pessoas desorganizadas, mas sim da própria essência do aprendizado estratégico”.
A terceira “falácia” do Planejamento Estratégico apontada por Mintzberg é a da “formalização”, pela qual os autores, apoiados em McConeell (1971:2) questionam se é possível “recriar” os processos do “gênio empreendedor”, institucionalizando a inovação. “O planejamento estratégico não foi apresentado como um auxílio à formação de estratégias, como um tipo de suporte para processos gerenciais naturais (inclusive a intuição), mas como geração de estratégias e no lugar da intuição. (...) A criação de estratégias é um processo imensamente complexo, envolvendo os mais sofisticados, sutis e, às vezes, subconscientes processos sociais e cognitivos.(...) O processo requer insight, criatividade e síntese, exatamente aquilo que a formalização do planejamento desencoraja”.
Ainda para os autores, “o fracasso do planejamento estratégico é o fracasso da formalização - de sistemas para executar essas tarefas melhor que seres humanos de carne e sangue. É o fracasso da previsão para prever descontinuidades, da institucionalização para prover inovações, dos dados factuais como substitutos dos intangíveis, de programações apertadas para responder aos fatores dinâmicos”.
Uma combinação das três falácias anteriores, concluem Mintzberg, leva à “grande falácia” do próprio Planejamento Estratégico. “Assim como análise não é síntese, o planejamento estratégico nunca foi geração de estratégias”, afirmam. “(...) Nenhuma elaboração fará com que procedimentos formais possam prever descontinuidades, informar gerentes distanciados, criar novas estratégias”.
Fontes:
http://cienciaeopiniao.up.edu.br/
MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia - um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre,Bookman, 2000.
Joseph Alois Schumpeter
Joseph Alois Schumpeter (08/02/1883 – 08/01/1950) foi um importante economista do século XX. Nasceu na República Checa, e ao longo de sua carreira profissional , teve experiências com finanças, assumindo o posto de Ministro das Finanças da República Austríaca, em seguida assumiu a presidência de um banco privado em Viena, o Bidermannbank. Depois dessa passagem pela administração pública e pelo setor privado, decidiu volta a lecionar em uma Universidade da Alemanha. Com a ascensão do Nazismo,deixou a Europa rumo aos Estados Unidos onde assumiu uma posição de docente na Universidade de Havard. Permaneceu nessa Universidade até sua morte em 1950. Dentre suas obras, destacam-se:
- Ciclos Econômicos (Business Cycles), 1939;
- Teoria do desenvolvimento econômico (Die wesen und der Hauptinhalt der Nationaloekonomie), 1908;
- História da Análise Econômica (History of economic analysis), publicado postumamente em 1954; entre outros.
Schumpeter, apesar de ter ajudado alguns jovens com economia matemática, não foi matemático e sim um economista, interessado na interação com a Sociologia como uma maneira de entendimento de suas teorias econômicas. Para ele, a economia sai de um estado de equilíbrio e entra num processo de expansão quando surge alguma inovação, do ponto de vista econômico, alterando consideravelmente as condições prévias de equilíbrio. Ele é famoso por sua teoria da “destruição criativa” – que sustenta a idéia de que o sistema capitalista progride por revolucionar constantemente sua estrutura econômica: novas empresas, novos produtos, novas tecnologias, sempre substituem os antigos.
Schumpeter cita exemplos de inovações que alteram o estado de equilíbrio:
- Introdução de um novo bem no mercado;
- A descoberta de um novo método de produção ou de comercialização de mercadorias;
- A conquista de novas fontes de matérias – primas;
- A alteração da estrutura do mercado vigente como quebra de um monopólio.
A introdução dessas inovações é chamada, por Schumpeter de “ato empreendedor”, visando a obtenção do lucro. Para ele, um empreendedor é uma pessoa ousada, corajosa, que rompe com os paradigmas. É o sujeito capaz de utilizar a inovação tecnológica, transformando-a em negócio. O lucro é o objetivo de toda atividade empreendedora. Para ele o lucro não é simplesmente uma remuneração do capital investido, mas além disso, é o lucro que faz com que haja novos investimentos e transferências de capitais entre diferentes setores.
Schumpeter diz ainda que para que a inovação seja realizada, é necessário que três condições sejam cumpridas:
- Que em um determinado período existam novas e mais vantajosas possibilidades do ponto de vista econômico privado, numa indústria, por exemplo;
- Acesso limitado a tais possibilidades, seja devido a qualificações pessoais , seja por causa de circunstâncias exteriores;
- Uma situação econômica que permita um cálculo de custos e planejamento consideravelmente confiável, ou seja, uma situação de equilíbrio econômico.
Junto com sua contribuição positiva, Schumpeter fez uma crítica persistente à economia convencional , cuja preocupação com problemas estáticos de alocação em mercados perfeitamente competitivos elimina a mudança e o papel do empresário. Em Havard, Schumpeter, ensinou muitos alunos brilhantes, alguns dos quais vieram a receber o prêmio Nobel , mas que freqüentavam seus seminários mais para discutir do que para aprender. Ele certamente sabia fazer economia e de fato sua erudição na história da disciplina era incomparável, mas ele a via em grande parte de fora, ou seja, sociológica e historicamente.
- Ciclos Econômicos (Business Cycles), 1939;
- Teoria do desenvolvimento econômico (Die wesen und der Hauptinhalt der Nationaloekonomie), 1908;
- História da Análise Econômica (History of economic analysis), publicado postumamente em 1954; entre outros.
Schumpeter, apesar de ter ajudado alguns jovens com economia matemática, não foi matemático e sim um economista, interessado na interação com a Sociologia como uma maneira de entendimento de suas teorias econômicas. Para ele, a economia sai de um estado de equilíbrio e entra num processo de expansão quando surge alguma inovação, do ponto de vista econômico, alterando consideravelmente as condições prévias de equilíbrio. Ele é famoso por sua teoria da “destruição criativa” – que sustenta a idéia de que o sistema capitalista progride por revolucionar constantemente sua estrutura econômica: novas empresas, novos produtos, novas tecnologias, sempre substituem os antigos.
Schumpeter cita exemplos de inovações que alteram o estado de equilíbrio:
- Introdução de um novo bem no mercado;
- A descoberta de um novo método de produção ou de comercialização de mercadorias;
- A conquista de novas fontes de matérias – primas;
- A alteração da estrutura do mercado vigente como quebra de um monopólio.
A introdução dessas inovações é chamada, por Schumpeter de “ato empreendedor”, visando a obtenção do lucro. Para ele, um empreendedor é uma pessoa ousada, corajosa, que rompe com os paradigmas. É o sujeito capaz de utilizar a inovação tecnológica, transformando-a em negócio. O lucro é o objetivo de toda atividade empreendedora. Para ele o lucro não é simplesmente uma remuneração do capital investido, mas além disso, é o lucro que faz com que haja novos investimentos e transferências de capitais entre diferentes setores.
Schumpeter diz ainda que para que a inovação seja realizada, é necessário que três condições sejam cumpridas:
- Que em um determinado período existam novas e mais vantajosas possibilidades do ponto de vista econômico privado, numa indústria, por exemplo;
- Acesso limitado a tais possibilidades, seja devido a qualificações pessoais , seja por causa de circunstâncias exteriores;
- Uma situação econômica que permita um cálculo de custos e planejamento consideravelmente confiável, ou seja, uma situação de equilíbrio econômico.
Junto com sua contribuição positiva, Schumpeter fez uma crítica persistente à economia convencional , cuja preocupação com problemas estáticos de alocação em mercados perfeitamente competitivos elimina a mudança e o papel do empresário. Em Havard, Schumpeter, ensinou muitos alunos brilhantes, alguns dos quais vieram a receber o prêmio Nobel , mas que freqüentavam seus seminários mais para discutir do que para aprender. Ele certamente sabia fazer economia e de fato sua erudição na história da disciplina era incomparável, mas ele a via em grande parte de fora, ou seja, sociológica e historicamente.
A Escola do Posicionamento
Breve comentário
Surgiu nos anos 70 e 80, por Schendel, Cooper, Hatten e Porter. Este escola era mais voltada para o conteúdo, a linha do pensamento nos mercados econômicos. As estratégias e suas posições são genéricas, centrando suas forças em suas vantagens competitivas.
Premissas
O processo de formação de estratégias continuou sendo visto nesta escola como controlado e consciente, deliberado e explicitado para implementação, porém particularmente aqui, tratado num cenário competitivo - o contexto empresarial.
Surgiu nos anos 70 e 80, por Schendel, Cooper, Hatten e Porter. Este escola era mais voltada para o conteúdo, a linha do pensamento nos mercados econômicos. As estratégias e suas posições são genéricas, centrando suas forças em suas vantagens competitivas.
Premissas
O processo de formação de estratégias continuou sendo visto nesta escola como controlado e consciente, deliberado e explicitado para implementação, porém particularmente aqui, tratado num cenário competitivo - o contexto empresarial.
1. ‘Estratégias são posições genéricas , especificamente comuns e identificáveis no mercado’.
2. ‘O mercado (contexto) é econômico e competitivo’.
3. ‘O processo de formação de estratégia é selecionado das posições genéricas com base em cálculos analíticos’.
4. ‘Os analistas de planejamento tem o papel de geradores de pesquisas e cálculos para alimentar a gerência responsável pelas escolhas e decisões’.
5. ‘As estratégias emergem do processo decisório gerencial fundamentadas na estrutura do mercado e são direcionadoras da estrutura organizacional.
Considerações
Mintzberg cita que, com relação à “...seleção de estratégias específicas como posições tangíveis em contextos competitivos a escola poderia ser reconhecida como muito mais antiga...” posto que se aproxima da estratégia militar com origens remotas nos escritos de Sun Tzu (400 a.C.) e Von Clausewitz (1780 – 1831), tornados célebres nos livros The Art of the War (1971) e On War (1989), respectivamente, onde a “...a necessidade de uma estratégia deliberadamente clara, a centralidade de autoridade para desenvolver e executar essa estratégia, a necessidade de se manter a estratégia simples e a presumida natureza pró-ativa da administração estratégica”, e outros como B.C James (1985): “a experiência militar como uma verdadeira mina de ouro de estratégias competitivas, todas bem testadas sob condições de combate”, que via semelhanças notáveis com os negócios “...em termos de intimidação, ofensiva, defensiva e alianças”, assim como “em termos de inteligência, armamento, logística e comunicações, todos concebidos para um fim – lutar”.Aqui, as consultorias tiveram grande participação como a MCKinsey com a técnica da estrutura “7S”, a SRI, a Boston Consulting Group com a matriz BCG (Bruce Henderson) para crescimento de portfólio, o PIMS de Sidney Schoeffler (Profit Impacts of Market Strategies) desenvolvido em 1972 para a General Electric. Michael Porter é o emblemático da escola pelas contribuições amplamente divulgadas e utilizadas no planejamento estratégico como o modelo de análise das “forças” que medem a atratividade de mercado (ameaça de novos entrantes, poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos clientes, ameaça de produtos substitutos e intensidade da rivalidade entre concorrentes), estratégias genéricas (custos, diferenciação e foco) e cadeia de valor com as atividades primárias (logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e vendas, pós-venda) e as secundárias (suprimentos, desenvolvimento tecnológico, gerenciamento de pessoas e infra-estrutura); mostrando que as estratégias e estrutura organizacional são mutuamente dependentes e alinhadas.São resumidas a quatro o número de modalidades de pesquisas da escola, determinadas pelo cruzamento de condições ambientais dinâmicas ou estáticas versus fatores únicos ou em agrupamentos:- Pesquisa estática única: ligar determinadas estratégias a determinadas condições.- Pesquisa de agrupamentos estáticos: delinear agrupamentos de estratégias e suas ligações.- Pesquisa dinâmica única: determinar respostas estratégicas particulares a mudanças externas.- Pesquisa da dinâmica de agrupamentos: localizar seqüências de agrupamentos de estratégias ou condições ao longo do tempo.
Análise Competitiva de Michael Porter (“cinco forças”):
· Ameaça de novos entrantes;
· Poder de barganha dos fornecedores da Empresa;
· Poder de barganha dos clientes da Empresa;
· Ameaça de produtos substitutos;
· Intensidade da rivalidade entre Empresas Concorrentes.
Críticas à Escola
Minzberg critica esta escola segundo os enfoques listados abaixo:
Considerações
Mintzberg cita que, com relação à “...seleção de estratégias específicas como posições tangíveis em contextos competitivos a escola poderia ser reconhecida como muito mais antiga...” posto que se aproxima da estratégia militar com origens remotas nos escritos de Sun Tzu (400 a.C.) e Von Clausewitz (1780 – 1831), tornados célebres nos livros The Art of the War (1971) e On War (1989), respectivamente, onde a “...a necessidade de uma estratégia deliberadamente clara, a centralidade de autoridade para desenvolver e executar essa estratégia, a necessidade de se manter a estratégia simples e a presumida natureza pró-ativa da administração estratégica”, e outros como B.C James (1985): “a experiência militar como uma verdadeira mina de ouro de estratégias competitivas, todas bem testadas sob condições de combate”, que via semelhanças notáveis com os negócios “...em termos de intimidação, ofensiva, defensiva e alianças”, assim como “em termos de inteligência, armamento, logística e comunicações, todos concebidos para um fim – lutar”.Aqui, as consultorias tiveram grande participação como a MCKinsey com a técnica da estrutura “7S”, a SRI, a Boston Consulting Group com a matriz BCG (Bruce Henderson) para crescimento de portfólio, o PIMS de Sidney Schoeffler (Profit Impacts of Market Strategies) desenvolvido em 1972 para a General Electric. Michael Porter é o emblemático da escola pelas contribuições amplamente divulgadas e utilizadas no planejamento estratégico como o modelo de análise das “forças” que medem a atratividade de mercado (ameaça de novos entrantes, poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos clientes, ameaça de produtos substitutos e intensidade da rivalidade entre concorrentes), estratégias genéricas (custos, diferenciação e foco) e cadeia de valor com as atividades primárias (logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e vendas, pós-venda) e as secundárias (suprimentos, desenvolvimento tecnológico, gerenciamento de pessoas e infra-estrutura); mostrando que as estratégias e estrutura organizacional são mutuamente dependentes e alinhadas.São resumidas a quatro o número de modalidades de pesquisas da escola, determinadas pelo cruzamento de condições ambientais dinâmicas ou estáticas versus fatores únicos ou em agrupamentos:- Pesquisa estática única: ligar determinadas estratégias a determinadas condições.- Pesquisa de agrupamentos estáticos: delinear agrupamentos de estratégias e suas ligações.- Pesquisa dinâmica única: determinar respostas estratégicas particulares a mudanças externas.- Pesquisa da dinâmica de agrupamentos: localizar seqüências de agrupamentos de estratégias ou condições ao longo do tempo.
Análise Competitiva de Michael Porter (“cinco forças”):
· Ameaça de novos entrantes;
· Poder de barganha dos fornecedores da Empresa;
· Poder de barganha dos clientes da Empresa;
· Ameaça de produtos substitutos;
· Intensidade da rivalidade entre Empresas Concorrentes.
Críticas à Escola
Minzberg critica esta escola segundo os enfoques listados abaixo:
- O processo de criação de estratégias excessivamente deliberado prejudica o aprendizado estratégico.
- Técnicas analíticas não ajudam a desenvolver estratégias, podendo quando muito corrigi-las.
- Estreitamento de foco visto ser orientada para o econômico ao invés do político e social.
- Perda do equilíbrio pela grande inclinação para o ambiente externo (indústria, concorrência) em detrimento das capacidades internas.
- O processo altamente analítico e calculista tolhe a criatividade de estratégias inovadoras e o compartilhamento e engajamento dos atores envolvidos.
- A ênfase em análise e cálculo reduziu seu papel da formulação da estratégia para a condução de análises estratégicas em apoio ao processo.
Porém uma contribuição muito importante foi envolver a pesquisa e desenvolver um poderoso conjunto de conceitos no processo de formulação do planejamento estratégico.
Fonte: http://www.strategia.com.br/Alunos/2001-2/Historia/135/historia.htm#Escola do Posicionamento
http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Escola_Estrategica_do_Posicionamento.htm
Fonte: http://www.strategia.com.br/Alunos/2001-2/Historia/135/historia.htm#Escola do Posicionamento
http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Escola_Estrategica_do_Posicionamento.htm
segunda-feira, 13 de julho de 2009
Hebert Simon
Herbert Alexander Simon (15 de Julho de 1916 – 09 de Fevereiro de 2001) foi um economista americano, premiado com o Prêmio de Ciências Econômicas em 1978. Foi um grande pesquisador nas áreas de Psicologia Cognitiva, Informática, Sociologia Econômica, Filosofia e Administração Pública. Graduou-se em Ciências Políticas pela Universidade de Chicago em 1936, onde obteve o título de Ph.D, na área, em 1943.
Os trabalhos de Simon abordam questões como decisão e comportamento humano, nos campos da Administração, Economia, Psicologia e Ciência da Computação. Para ele, a organização é um sistema complexo (unidades interdependentes e inter – relacionadas que formam um conjunto) de decisões e cabe ao administrador repartir as funções decisórias com o intuito de influenciar o comportamento das pessoas que realizam o trabalho na organização, conseguindo assim, a integração do comportamento de seus membros.
A teoria decisória da gerência proposta por Herbert Simon, no ano de 1945, tem até hoje grande influência no campo da Administração. O autor mostra que é possível coordenar o esforço do grupo a partir do entendimento do processo decisório. Ele procurar entender o comportamento da organização estudando a maneira que as pessoas decidem e como a administração pode influenciar nesse processo de tomada de decisão.
Segundo Simon há dois extremos nas ciências sociais quando tratamos do assunto racionalidade. Em um extremo existe o ser de onisciência racional. É aquele capaz de ter acesso a todas as informações necessárias às suas decisões, é aquele que conhece todas as alternativas de comportamento e suas conseqüências e é também aquele que têm a capacidade de escolher a alternativa que maximiza os resultados para que se obtenha a melhor alternativa. No outro extremo, estão os discípulos de Freud, que reduzem todo o conhecimento à afetividade, ou seja, as pessoas não são tão racionais quanto gostariam de ser.
Para ele, o comportamento humano nas companhias é, em boa parte, intencionalmente racional, pois as pessoas buscam a melhor solução, mas não a consegue devido às suas limitações. Simon acredita que as pessoas têm grandes influências para tomar decisões e fazer escolhas, no entanto possui um estoque limitado de informações e capacidades de processamento.
Enfim,Simon afirma que o comportamento humano é intencional (pois pode ser moldado aos interesses da organização), porém racionalmente limitado, para desenvolver uma autêntica teoria de organização e administração.
Para saber mais sobre o autor, pesquisar em pt. Wikipédia.org/wiki/Herbert_Simon. Existe também um artigo publicado pela Universidade Federal de MS que fala sobre a visão de Herbert Simon no campo da Administração. Há também um livro de Herbert Simon, SIMON, H. A. Comportamento administrativo: estudo dos processos decisórios nas organizações administrativas. 2.ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1965.
Análise de SWOT
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional.
A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.
A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.
Diagrama SWOT
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo HINDLE & LAWRENCE (1994) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.
há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo HINDLE & LAWRENCE (1994) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.
Aplicação prática:
Análise SWOT
Estas análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças).
forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.
forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com frequência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica propriamente dita.
A aplicação da Análise SWOT num processo de planejamento pode representar um impulso para a mudança cultural da organização
Modelo de Análise SWOT de Riscos utilizando Mapas Mentais
Modelo Básico em um Mapa Mental
A aplicação da Análise SWOT num processo de planejamento pode representar um impulso para a mudança cultural da organização
Modelo de Análise SWOT de Riscos utilizando Mapas Mentais
Modelo Básico em um Mapa Mental
Embora uma planilha dividida em quatro áreas possa ser suficiente, o uso dos mapas mentais permite se criar elementos identificados em qualquer área da análise que são progressivamente detalhados como em uma estrutura analítica de projetos. Para cada elemento, podemos rapidamente atribuir responsáveis, prazos, metas, soluções e links para documentos relacionados.
Desta forma, os mapas mentais nos permitem começar com a simplicidade que precisamos para colocar as pessoas "participando do trabalho" e no instante seguinte já nos permitem evoluir para um detalhamento mais sofisticado de nossa análise.
Desta forma, os mapas mentais nos permitem começar com a simplicidade que precisamos para colocar as pessoas "participando do trabalho" e no instante seguinte já nos permitem evoluir para um detalhamento mais sofisticado de nossa análise.
Exercício prático
Em um exercício rápido com alguns alunos dos cursos de Gerenciamento Prático de Projetos, nós fizemos uma análise SWOT para dois casos: A adoção do PMBOK em uma empresa e uma outra sobre o uso de Mapas Mentais em uma organização.
Para abrir os mapas abaixo é necessária a instalação do InteliMap. Embora o Intelimap em seu modo "free" não permita exportar os mapas para outras ferramentas, ele já é suficiente para conduzir reuniões com equipes de trabalho para a criação de análises SWOT.
Para abrir os mapas abaixo é necessária a instalação do InteliMap. Embora o Intelimap em seu modo "free" não permita exportar os mapas para outras ferramentas, ele já é suficiente para conduzir reuniões com equipes de trabalho para a criação de análises SWOT.
Modelo/Mapa | Descritivo |
Uso de mapas para registrar pontos fracos, fortes, ameaças e oportunidades | |
Exemplo rápido com algumas considerações sobre o uso do PMBOK em uma empresa | |
Exemplo rápido com algumas considerações sobre a adoção de mapas mentais em uma empresa | |
Software necessário para se abrir os mapas mentais. |
Exemplo:
Observações
Para os dois exemplos descritos acima, nós nos permitimos a apontar apenas os primeiros pontos de nossa reunião e não foram gastos mais do que 15 minutos para o levantamento em ambos os mapas. Estas anotações inicias servem como "início de uma conversa" para uma análise efetiva e o clima de "informalidade" e "simplicidade" colocado na reunião tem como objetivo aproximar o gerente de um projeto, por exemplo, de sua equipe ou do seu cliente.
Feito este levantamento inicial, o responsável pela análise SWOT tem que efetivamente expandir os tópicos levantados e validar premissas usadas pelos "entrevistados". É importante perceber que cada sentença é uma hipótese dada por um entrevistado e podemos adotá-la como premissa em um projeto ou aceitá-la como "verdade absoluta".
Premissa é aquilo que "se considera verdadeiro em um momento". Nós temos a premissa de que "Adotar o PMBOK em uma organização oferece ganhos de produtividade". Nós não temos a garantia de que isso é verdadeiro, mas consideramos como se fosse. Dependendo da criticidade do assunto tratado, cada premissa precisa ser colocada em uma lista de riscos e precisamos completar nossa análise levando em consideração o impacto para nossa decisão se aquela premissa se mostrar falsa.
"Verdade absoluta" é o meu sonho de consumo: São aquelas informações que recebemos cuja veracidade é inquestionável. No entanto, em várias situações o que transformamos em "verdades absolutas" são apenas aquelas "premissas" que resolvemos ignorar o risco de serem falsas.
RESULTADO PRÁTICO
Se o que colecionamos em nossa análise SWOT é um conjunto de premissas e esta coleta foi apenas superficial, de que serve então este material?
A Análise SWOT deve nos auxiliar na tomada de decisões. É claro que quanto mais informação eu tiver sobre cada item identificado, melhor é minha chance de tomar a decisão certa. No entanto, mesmo com informações parciais, em apenas 15 minutos com várias pessoas em uma mesma sala nós já fomos capazes de coletar pontos importantes para verificarmos se vale - ou não - fazer um trabalho para se adotar o PMBOK em novos projetos.
No exemplo acima, um diretor que não tenha acesso a uma rápida análise SWOT pode simplesmente levar em consideração que o sucesso da adoção do PMBOK depende do treinamento interno e que o benefício imediato é em termos de ganho de produtividade. Após uma leitura rápida do documento acima, no entanto, surgem novos pontos a serem valorizados antes de uma tomada de decisão:
=> Quanto custa para a empresa contratar consultores mesmo após a realização de treinamentos internos?
=>Qual é a economia que posso propiciar ao meu ambiente de trabalho após nivelar conceitos entre meus profissionais e conseguir absorver do mercado modelos e ferramentas pré-avaliadas?
=> ...
Neste caso, o mapa mental pode ser expandido em novos tópicos e com isso facilitar o entendimento dos resultados esperados caso uma empresa venha efetivamente adotar o PMBOK como padrão em novos projetos.
Resumo Uma análise SWOT pode trazer à organização que a utiliza um conjunto de informações importantes para a tomada de decisões.
Quando realizada através de Mapas Mentais, temos condições de conduzir reuniões rápidas com clientes e membros da equipe para o levantamento de pontos que irão nos ajudar em uma análise mais completa.
Para completar, os Mapas Mentais nos permitem rapidamente ampliar a visão que temos dos pontos registrados durante a reunião, de forma a identificarmos seus componentes mais importantes (como em uma estrutura analítica de projetos) e até mesmo trabalhar em uma rápida divisão de tarefas entre os participantes de uma reunião para uma efetiva tomada de decisão.
Quando realizada através de Mapas Mentais, temos condições de conduzir reuniões rápidas com clientes e membros da equipe para o levantamento de pontos que irão nos ajudar em uma análise mais completa.
Para completar, os Mapas Mentais nos permitem rapidamente ampliar a visão que temos dos pontos registrados durante a reunião, de forma a identificarmos seus componentes mais importantes (como em uma estrutura analítica de projetos) e até mesmo trabalhar em uma rápida divisão de tarefas entre os participantes de uma reunião para uma efetiva tomada de decisão.
A Escola do Design
O foco da escola do Design está na formulação de estratégias num processo de concepção interna das organizações. Representa a primeira e mais influente visão do processo de formulação de estratégias, amplamente utilizada e divulgada ao longo das últimas décadas, baseando-se no equilíbrio entre as capacidades internas e as possibilidades externas. Sua origem está associada com o grupo de Administração Geral da Harvard Business School, na década de 60.
A base da escola do Design está nos quatro elementos de SWOT, que são: a avaliação dos pontos fortes e fracos (a visão interna), e a análise das oportunidades e ameaças (visão externa). Estes aspectos devem ser analisados à luz de mais duas questões: os valores gerenciais e as responsabilidades sociais.
Algumas premissas são associadas à escola do Design:
- A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente, gerando a ação a partir da razão, de um processo de pensamento humano rigidamente controlado.
- A responsabilidade pela formação destas estratégias a partir do processo deliberado de pensamento é de responsabilidade do executivo principal da organização. Este é, em suma, o principal estrategista.
Algumas críticas à escola do Design:
- Inflexibilidade. Pois separa o planejamento da execução. E deixa o CEO da empresa como único responsável.
A base da escola do Design está nos quatro elementos de SWOT, que são: a avaliação dos pontos fortes e fracos (a visão interna), e a análise das oportunidades e ameaças (visão externa). Estes aspectos devem ser analisados à luz de mais duas questões: os valores gerenciais e as responsabilidades sociais.
Algumas premissas são associadas à escola do Design:
- A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente, gerando a ação a partir da razão, de um processo de pensamento humano rigidamente controlado.
- A responsabilidade pela formação destas estratégias a partir do processo deliberado de pensamento é de responsabilidade do executivo principal da organização. Este é, em suma, o principal estrategista.
Algumas críticas à escola do Design:
- Inflexibilidade. Pois separa o planejamento da execução. E deixa o CEO da empresa como único responsável.
Os 5 P´s da Estratégia
Mintzberg sistematizou as várias definições e sentidos com que se entende o conceito de Estratégia, em "5 P´s da Estratégia". Assim, este termo pode ser utilizado com os seguintes sentidos: Plano, Manobra, Padrão, Posição e Perspectiva.
A Estratégia como plano, significa que se planeja conscientemente uma direção para as ações a serem tomadas. Desta forma, são elaboradas antes das ações que se pretendem realizar. E são desenvolvidas com uma intenção. Vários autores utilizam o termo Estratégia de acordo com essa perspectiva: Andrews, Glueck, Waterman, Peters e Philips.
A Estratégia como manobra, representa as ações tomadas pela empresa para superar os seus concorrentes em situações específicas, sem que essas ações constituam os verdadeiros objetivos da sua estratégia. Porter e Schelling também consideraram esta perspectiva.
A Estratégia como padrão, significa que o comportamento da empresa, no que se refere às decisões e ações tomadas ao longo do tempo, mostram uma certa consistência quanto ao tipo de escolhas privilegiadas. Aqui, a Estratégia não é analisada enquanto algo que se pretende fazer, mas sim, como um curso de ação que já existe e que denota uma certa coerência. Mamhrick, Mintzberg e Walters também consideram esta perspectiva.
A Estratégia como posição, representa a localização da empresa no seio do meio envolvente. Desta forma, relaciona-se o contexto interno da empresa com o externo em que está inserida, ou em que se pretende inserir. Esta perspectiva já foi adpatada por autores como, Andrews, Asley, Mofer, Thompson, Peters e Philips.
A Estratégia como perspectiva, refere-se à forma como o estratego da empresa percebe a mesma e o mundo que a rodeia. Trata-se, portanto, de um quadro de referência mental, que guia as decisões e as ações do estratego e da empresa. Incluem-se nesta abordagem, Ansoff, Drucker, Selznick, Lapierre, e Tregoe.
A Estratégia como plano, significa que se planeja conscientemente uma direção para as ações a serem tomadas. Desta forma, são elaboradas antes das ações que se pretendem realizar. E são desenvolvidas com uma intenção. Vários autores utilizam o termo Estratégia de acordo com essa perspectiva: Andrews, Glueck, Waterman, Peters e Philips.
A Estratégia como manobra, representa as ações tomadas pela empresa para superar os seus concorrentes em situações específicas, sem que essas ações constituam os verdadeiros objetivos da sua estratégia. Porter e Schelling também consideraram esta perspectiva.
A Estratégia como padrão, significa que o comportamento da empresa, no que se refere às decisões e ações tomadas ao longo do tempo, mostram uma certa consistência quanto ao tipo de escolhas privilegiadas. Aqui, a Estratégia não é analisada enquanto algo que se pretende fazer, mas sim, como um curso de ação que já existe e que denota uma certa coerência. Mamhrick, Mintzberg e Walters também consideram esta perspectiva.
A Estratégia como posição, representa a localização da empresa no seio do meio envolvente. Desta forma, relaciona-se o contexto interno da empresa com o externo em que está inserida, ou em que se pretende inserir. Esta perspectiva já foi adpatada por autores como, Andrews, Asley, Mofer, Thompson, Peters e Philips.
A Estratégia como perspectiva, refere-se à forma como o estratego da empresa percebe a mesma e o mundo que a rodeia. Trata-se, portanto, de um quadro de referência mental, que guia as decisões e as ações do estratego e da empresa. Incluem-se nesta abordagem, Ansoff, Drucker, Selznick, Lapierre, e Tregoe.
sexta-feira, 10 de julho de 2009
Estratégia
Palavra de origem grega, significa a parte da arte militar que trata das operações e dos movimentos de um exército até chegar à presença do inimigo.
A Estratégia está ligada intimamente à política, no sentido de arte ou ciência de governar. Em âmbito estratégico, a política estabelece os objetivos para atender aos interesses do Estado. Assim, cabe à Estratégia, o planejamento, a preparação e a aplicação dos meios de que dispõe o Estado para atingir os objetivos estabelecidos pela política. A política é escrita com substantivo (coisas a fazer) e a Estratégia com verbos (ações).
A Estratégia pode ser definida como a arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de objetivos específicos.
A Estratégia está ligada intimamente à política, no sentido de arte ou ciência de governar. Em âmbito estratégico, a política estabelece os objetivos para atender aos interesses do Estado. Assim, cabe à Estratégia, o planejamento, a preparação e a aplicação dos meios de que dispõe o Estado para atingir os objetivos estabelecidos pela política. A política é escrita com substantivo (coisas a fazer) e a Estratégia com verbos (ações).
A Estratégia pode ser definida como a arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de objetivos específicos.
Assinar:
Postagens (Atom)